Podsumowanie:
Dowiedz się jak powinieneś mierzyć organizację, żeby cały czas się rozwijała i osiągała wykładnicze wzrosty. Poznaj najnowsze trendy w ustalaniu mierników dla pracowników.
Cele, tablice wskaźników, systemy raportowe, coroczne oceny pracowników, zrównoważona karta wyników, KPI. To tylko niektóre z popularnych sposobów pomiaru efektów działania organizacji. Zappos zrezygnował z większości wspomnianych metod pomiaru! Czy Twoja firma też powinna zmienić sposób pomiaru efektów, jeśli chce osiągać takie wyniki jak Zappos?
Szybkie tempo wzrostu wymaga reagowania na bieżąco na szanse i zagrożenia. Do zarządzania superszybkim wzrostem są potrzebne mechanizmy które pozwalają na mierzenie postępów i podejmowanie decyzji korygujących. W artykule przedstawię jakie są cele pomiaru w organizacji, jak przełożyć strategię na operacje oraz w jaki sposób wspierać ich rozwój i efektywność projektując odpowiedni system pomiaru. Na koniec otrzymasz listę pytań, które pomogą Ci zidentyfikować popełniane błędy i poprawić system pomiarowy.
Jakie są trendy rynkowe?
Wg IBM transformacja cyfrowa wprowadza wiele zmian w organizacjach i skłania do stosowania podejść takich jak zwinne i DevOps oraz zorientowania firm na klienta. Zmiany te wymuszają również zmianę podejścia do wskaźników. Do najważniejszych trendów należą:
- Zwinne sposoby pracy i większa koncentracja na kliencie wymagają dostosowania mierników do nowych potrzeb.
- Umieszczenie umieszczenie doświadczenia klienta w centrum strategicznych decyzji oraz stosowanie podejścia zorientowanego na klienta, wspieranego przez ciągłe doskonalenie. Koncentracja na kliencie powoduje, że coraz częściej jest wykorzystywany Net Promoter Score (NPS). NPS dzieli klientów na różne grupy według poziomu zadowolenia.
- Nadal wykorzystywane są tradycyjne mierniki KPI. Korzystają z nich jeszcze zespoły operacyjne, które koncentrują się na wydajności (dostępności i przepustowości). Jednak trend wyraźnie zmierza w kierunku kompleksowego spojrzenia na usługi.
- Nadal są wykorzystywane mierniki KPI do oceny zgodności realizacji umów jako sposób ograniczenia ryzyka i zapewnienia wysokiej dostępności krytycznych aplikacji. Przykładem są umowy SLA w których są zapisane kary.
Od strategii do operacji
Jak w Twojej firmie wdraża się strategię? Może definiuje się portfel i projekty w tym portfelu, a następnie realizuje projekty angażując odpowiednie osoby. A może zadania do wykonania są rozdzielane pomiędzy menadżerów, którzy wdrażają je w życie w swoich działach. Dostosowuje się strukturę organizacyjną do nowej strategii, zmieniane procesy. Ustalane są KPI (Key Performance Indicators), które są przypisane do osób odpowiedzialnych i monitorowane w trakcie realizacji wdrożenia. Później organizacja projektuje mierniki dla działów i pracowników. Ale czy to najlepszy sposób na wdrożenie strategii? Jak wskazują badania Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę. Czy jest w takim razie sposób na to, żeby zminimalizować niepowodzenie wdrożenia nowej strategii?
Zastanówmy się najpierw jakie przeszkody mogą przyczyniać się do takiej porażki? Może to być eksploracja rynków/produktów, których do tej pory firma nie dostarczała/nie obsługiwała. Mogą to być problemy ze zmianą procesów i ustaleniem ich nowych przebiegów pomiędzy silosami organizacyjnymi. Możesz napotkać na opór lub brak zaangażowania pracowników. Istnieją również ryzyka związane z wdrażaniem/zmianą technologii, pozyskaniem nowych potrzebnych kompetencji. Jeśli rozwijasz się przez akwizycję to z pewnością zmierzysz się z problemami kulturowymi. I na koniec największe ryzyko – trudno ocenić jak rynek przyjmie taką zmianę.
W związku z tym racjonalnym wydaje się zastosować takie podejście, które pozwoli zminimalizować ww. ryzyka. Sposób działania firmy opisuje model operacyjny. A zatem da się go zaprojektować opracowując architekturę przedsiębiorstwa, która koncentruje się na dostarczaniu wartości do interesariuszy firmy i tworzeniu zdolności (ludzie, procesy i aplikacje) potrzebne do tworzenia i dostarczania wartości. W szybkich przedsiębiorstwach, w przeciwieństwie do hierarchicznych, struktura organizacyjna jest pochodną sposobu dostarczania wartości oraz zaplanowania sposobu „przepychania” klienta przez lejek sprzedażowy. Z racji występowania wielu ryzyk, dziś już się nie projektuje całej architektury, tylko projektuje i wdraża po kawałku, wykorzystując metody Lean EA (ang. Enterprise Architecture) oraz Agile. Takie podejście polega opracowaniu docelowego modelu operacyjnego i:
- Zdefiniowanie operacyjnych strumieni wartości (OSW), które tworzą wartość dla klientów i dają szybką informację zwrotną, jak nam idzie. Praca w OSW jest realizowana w przepływie.
- Zdefiniowanie rozwojowych strumieni wartości (RSW), które tworzą zdolności organizacji (ludzie, procesy, narzędzia) oraz rozwijają produkty/usługi przedsiębiorstwa (dostarczają funkcje oczekiwane przez klientów), które następnie są dostarczane do operacyjnego strumienia wartości.
Takie podejście pozwala zaoszczędzić na projektowaniu i realizacji strategii w ciemno i uniknąć zaplanowania czegoś, co nie wiadomo jak zostanie odebrane przez rynek i nie naraża firmy na kosztowne zmiany/korekty. W proponowanym podejściu stawiamy hipotezy i je weryfikujemy w trakcie realizacji. Szybkie cykle ułatwiają wprowadzanie zmian i korygowanie strategii tak, by osiągnęła sukces rynkowy.
Jak zmierzyć stopień realizacji celów
Zacznijmy może od ustalenia celu wdrożenia pomiarów. Bez wątpienia nadrzędnym celem jest pomiar efektów realizacji strategii przedsiębiorstwa i kondycji operacji. Drugim celem jest ocena jak nam idą zmiany i na bazie tej oceny dokonywanie korekt. A zatem powinniśmy mieć dwie grupy mierników. Jedna odpowiada za ustalenie docelowych wartości dla przedsiębiorstwa i operacji. Druga grupa pozwala śledzić postępy (zmiany) i je korygować.
W poniższej tabeli pokazałem porównanie metod pomiaru w przedsiębiorstwie. W dalszej części artykułu rozwinę ten opis.
Organizacja, która opracowała strategię, zdefiniowała zapewne cele strategiczne, które opisują jej marzenia. Definiują strategiczne kierunki organizacji, są ambitne i powinny wytrącać ze strefy komfortu. W starej gospodarce cele powinny być SMART, natomiast wyzwania związane z gospodarką cyfrową zmieniły wymagania odnośnie celów na FAST. Pozwólcie, że o tej koncepcji napiszę w kolejnym artykule. Ponieważ cele mają charakter ilościowy, to bez ich skwantyfikowania będą trudne do osiągnięcia. Stąd też potrzebne są miary ilościowe jak KPI i OKR.
Popularną miarą, która jest wykorzystywana do oceny skuteczności realizacji strategii jest KPI (Key Performance Indicators). Jest definiowana już na etapie tworzenia strategii organizacji. Wskaźniki KPI są zapisywane w zrównoważonej karcie wyników, a następnie jest przydzielana odpowiedzialność za osiągnięcie wartości docelowych KPI. W zwinnych przedsiębiorstwach KPI to miara, która jest wykorzystywana do oceny skuteczności strumienia wartości (operacyjnego i rozwojowego) w odniesieniu do oczekiwanych wyników. Wspierają stabilność i przewidywalność w działaniu. Jest miarą statyczną.
- opisuje stałą wydajność, jaką osiągnąłeś,
- pomaga wypracować trwałą zmianę wydajności.
Jak stwierdza Wodtke w Radical Focus, OKR (Objectives and Key Results) jest to system wywodzący się z Intela i używany przez takie firmy jak Google, Zynga, LinkedIn i General Assembly do promowania szybkiego i trwałego wzrostu. OKRy są ustalane corocznie i/lub kwartalnie i wspierają realizację wizji przedsiębiorstwa. O (ang. Objectives) – oznacza cele, czyli dokąd chcesz dotrzeć. KR (ang. Key Results) – oznacza kluczowe rezultaty, czyli skąd będziemy wiedzieli, że już tam dotarliśmy. Cel to to, co chcesz zrobić (stworzyć aplikację dla klientów), kluczowe wyniki to efekty, które chcesz osiągnąć (100 pobrania dziennie, zwiększenie liczby zleceń o 20% dziennie).
W zwinnych organizacjach OKR’s mają na celu wspieranie zmian (napędzają i oceniają postęp), a nie utrzymanie status quo. Można powiedzieć, że są szczególnym rodzajem KPIów. Cele wskazują na pożądany stan, natomiast kluczowe wyniki mierzą postęp. OKRy są stosowane zarówno w operacyjnym jak i rozwojowym strumieniu wartości.
Odkrycia neurobiologii, grywalizacji, ekonomii behawioralnej pokazują że konkretne i szybkie cykle feedbacku dają szereg korzyści. Dodają energii, motywują, podnoszą morale, poprawiają kulturę organizacji. I właśnie OKR zapewniają szybkie cykle informacji zwrotnej w organizacji.
Wiele organizacji, o których już pisałem doskonaliło zasady definiowania OKRów. Jedną z ciekawszych propozycji jest opracowanie szeregu podpowiedzi, które ułatwiają definiowanie OKR’ów stworzone przez Google. Poznaj tajniki skutecznego ustalania OKRów:
- Cele powinny być ambitne i mogą być nieco niewygodne (zbyt wygórowane, zmuszające do wychodzenia poza strefę komfortu),
- Jeśli ktoś cały czas w pełni osiąga swoje cele, to oznacza, że jego OKRy nie są wystarczająco ambitne i musi zacząć myśleć szerzej,
- Kluczowe wyniki są mierzalne i powinny być łatwe do oceny za pomocą liczby (0-1, 0-100%),
- Dobre ambitne cele oscylują w okolicach osiągania wzrostu lub redukcji o 60-70%,
- Wybierz tylko trzy do pięciu celów – więcej może prowadzić do rozproszenia wysiłku,
- Określ maksymalnie trzy kluczowe wyniki dla każdego celu,
- Kluczowe wyniki wyrażają wymierne kamienie milowe, które, jeśli zostaną osiągnięte, to bezpośrednio przyczynią się do osiągnięcia celu,
- Kluczowe wyniki powinny opisywać wyniki, a nie działania.
Ulepszanie operacji
Utrzymanie kondycji operacji jest monitorowanie za pomocą wskaźników KPI. Ich celem jest utrzymanie stabilności i przewidywalności w działaniu. Przykładami KPI na poziomie operacyjnego strumienia wartości może być wdrożenie konkretnych zdolności biznesowych, wzrost przychodów w efekcie dostarczania wartości klientom.
Pracownicy pracujący w operacyjnym strumieniu wartości są odpowiedzialni za jego obsługę oraz rozwój. Niektóre organizacje uwidaczniają tą dwoistość tworząc rozwojowy strumień wartości, który obejmuje połączenie pracowników pracujących część czasu w operacji, a część czasu w strumieniu rozwojowym razem z pozostałymi osobami skoncentrowanymi nad rozwojem operacyjnego strumienia wartości. Na przykład sieć klinik ortopedycznych utworzyła rozwojowy strumień wartości, który składa się z lekarzy, menadżerów (którzy przez większość czasu pracują w operacyjnym strumieniu wartości) oraz specjalistów od tworzenia oprogramowania.
Przykładami OKRów na poziomie operacyjnego strumienia wartości jest wdrożenie nowych funkcji, które tworzą wartość dla klientów, poprawa jakości dostarczanych produktów lub usług, itp. Te OKRy mogą skłonić do zastanowienia się, czy obecny rozwojowy strumień wartości jest optymalnie zorganizowany, żeby wspierać nowe cele tworzenia wartości wyznaczone przez organizację. Wnioski mogą doprowadzić do stworzenia nowych rozwojowych strumieni wartości.
Rozwojowy strumień wartości również powinien się doskonalić. To miejsce w którym są tworzone i usprawniane zdolności biznesowe oraz funkcje w celu usprawnienia operacyjnego strumienia wartości i poprawy jego OKRów i KPI. Wskaźniki KPI pomagają utrzymać w dobrej kondycji rozwojowy strumień wartości. Przykładem KPI może być utrzymanie długu technologicznego na określonym poziomie. Osiągnięcie określonego poziomu długu technologicznego może stanowić KR (Key Results), czyli kluczowy rezultat dla tego celu. Po osiągnięciu tego celu kontynuujesz jego śledzenie jako KPI.
Przykłady OKRów: skrócenie czasu wprowadzania produktu na rynek, poprawa szacowania dostarczonej wartości biznesowej, przewidywalność przepływu (w jaki sposób zespoły realizują zaplanowane cele). Ulepszanie rozwojowego strumienia wartości oznacza bardziej poprawę możliwości architektonicznych, niż wdrożenie nowych funkcji lub zdolności biznesowych, które to poprawiają operacyjny strumień wartości. Poprawa możliwości architektonicznych wspiera działania niezbędne do budowy architektonicznego pasa startowego, który pomaga dostarczać przyszłe funkcje biznesowe i obejmuje infrastrukturę, architekturę, zapewnienie zgodności.
Czy tworzyć mierniki dla pracowników?
W strukturach hierarchicznych i starym sposobie zarządzania, do oceny pracowników były stosowane roczne systemy oceny. W dobie szybkich zmian biznesowych, jeden rok oczekiwania na ocenę nie pozwala na szybką korektę działań pracownika, a ocena po roku może dotyczyć celów, które w międzyczasie wielokrotnie uległy zmianie. W takich warunkach najczęściej oczekujemy natychmiastowych zmian, żeby organizacja mogła dostosować się do nowych okoliczności. Skuteczne organizacje zastępują coroczne przeglądy wyników mniejszymi, częstszymi praktykami informacji zwrotnej. To kultura nieustannego i otwartego dialogu. Zappos jest znany jako jedna z niewielu firm, które zastąpiły coroczne oceny wyników, częstszymi informacjami zwrotnymi. Zachęca menadżerów do spotkań z pracownikami z częstotliwością od codziennej do miesięcznej. W ramach informacji zwrotnej omawiają osiągane wyniki w czterech wymiarach: podstawowe wartości, wydajność, przywództwo, potencjał wzrostu, szkolenia.
Wg Matiew Skeltona (guru od topologii zespołów, doradcy najefektywniejszych firm na świecie) zadania powinno się przydzielać zespołom, a nie pracownikom. W związku z tym pomiar efektywności pojedynczego pracownika ociera się o mikrozarządzanie, po którym nie ma nawet śladu w efektywnych organizacjach. Cechą OKR jest ich oddolne ustalanie. Oznacza to, że zespoły wyznaczają sobie mierniki, które wspierają ich w procesie osiągania postawionych celów. Są one podstawą do korekty pracy zespołu, a nie pojedynczego pracownika.
Podsumowanie
Jeśli chcesz poprawiać szybkość i zwinność organizacji, powinieneś pomyśleć o sposobie pomiaru efektów pracy, który będzie wspierał te cechy. Kluczowym krokiem w przyspieszeniu zwinności biznesowej jest ciągła ocena, czy jesteś optymalnie zorganizowany wokół wartości.
Sprawdź czy nie popełniasz poniższych błędów:
- Czy monitorujesz wdrażanie zdolności biznesowych przez zdefiniowanie KPI na poziomie operacyjnego strumienia wartości?
- Czy monitorujesz efektywność dostarczania wartości do klientów przez pomiar OKRów operacyjnego strumienia wartości?
- OKR skoncentrowane na działaniu powinny być właściwie opisywane jako KPI.
- Jeśli szukasz pomiaru zmiany za pomocą KPI zamień mierniki na OKRy.
- Zweryfikuj, czy twoje rozwojowe strumienie wartości i zespoły w wystarczający sposób wspierają KPI i OKRy na poziomie operacyjnego strumienia wartości?
- Upewnij się, że Twoje OKRy w rozwojowym strumieniu wartości wspierają możliwości architektoniczne, a KPI nie przekraczają dopuszczalnego długu technologicznego.
- Przemyśl czy warto mierzyć efektywność każdego pracownika i dokonywać corocznych ocen w świetle wiedzy, że efektywność w szybkich przedsiębiorstwach jest przypisywana, zespołom, a nie pojedynczym pracownikom.
Jeśli jeszcze nie udało Ci się zdefiniować tych wszystkich strumieni, zdolności i architektury – dowiedz się jak możesz to zrobić.