8 błędów w procesie kupowania oprogramowania

8 błędów w procesie kupowania oprogramowania

Podsumowanie: 

Od ponad 22 lat wdrażam systemy informatyczne. W tym czasie zauważyłem 8 powodów, przez które nie udaje się wdrożyć systemu informatycznego tanio i z sukcesem. Czy też je znasz?

Firmy nie co dzień kupują system informatyczny, zwłaszcza taki, który wspiera ich najważniejsze procesy. Zatem nie mają doświadczenia w obsłudze takiego procesu. Nawet jeśli mają dział zakupów i potrafią zorganizować przetarg to brakuje im kompetencji związanych z ustaleniem najlepszej metody wdrożenia systemu, umiejscowieniem takiego systemu w architekturze przedsiębiorstwa, procedowania umów, integracji z innymi systemami, itp.

Brak doświadczenia powoduje, że otrzymują produkt odmienny od oczekiwań, proces się wydłuża, program jest wielokrotnie modyfikowany, spada energia i motywacja w zespole, użytkownicy są niechętni do jakichkolwiek zmian, brak osiągnięcia celów biznesowych, przekroczenie budżetu, piętrzenie się trudności (np. z integracją). Czy znasz chociaż jeden z tych problemów? Jestem pewny, że tak.

Zajmuję się wdrażaniem projektów informatycznych od ponad 22 lat i też kiedyś miałem takie problemy. Ale nie potraktowałem ich jako coś normalnego, tylko szukałem rozwiązań. Zaowocowało to 100% skutecznością i zadowoleniem klientów.

Na bazie moich doświadczeń zrobiłem listę 8 błędów, które popełniają przedsiębiorstwa w procesie kupowania systemu informatycznego.

1. Chcę zinformatyzować istniejące procesy

Nie ma sensu informatyzować złych procesów. Być może masz świadomość, że procesy nie są do końca optymalne, albo nie zdajesz sobie z tego sprawy. Wdrożenie systemu to świetna okazja do przyjrzenia się efektywności procesów.

Ale osiągniesz jeszcze większe korzyści, gdy zamiast na procesach skoncentrujesz się na architekturze i dostarczaniu wartości do klientów. Dopiero po opracowaniu architektury, będziesz wiedział w jakie zdolności inwestować.

2. Chcę zrealizować wszystkie wymagania

Nie wszystko co znajduje się na liście wymagań ma taki sam priorytet, a w efekcie wpływ na efektywność projektu. Dlatego ważne jest użycie modelu celów biznesowych do połączenia problemów do rozwiązania z wizją rozwiązania. Nie każda funkcja przyczynia się w takim samym stopniu do osiągnięcia celów biznesowych. Dlatego oceń wartość każdej funkcji z perspektywy odbiorcy. Jeśli nie możesz zmierzyć wartości, nie będziesz wiedział, czy jesteś na dobrej drodze do jej stworzenia.

Mając stały budżet wybierz do realizacji wymagania, które dostarczają największą wartość. Nie musisz wdrażać wszystkich funkcji. Największe oszczędności projektu są realizowane na funkcjach, które nigdy nie zostały opracowane.

3. Przejmuję proces sprzedaży od dostawcy

Jeśli cyfryzujesz kluczowe procesy, to nie możesz oddać dostawcy kontroli nad procesem. A tak właśnie często się zdarza. Pierwszy problem pojawia się już w chwili pierwszych kontaktów w potencjalnymi dostawcami. Firmy dowiadują się jak powinien wyglądać proces od dostawców. Ponieważ nie mają innego pomysłu i nie są w stanie ocenić, czy taki proces jest najlepszy dla nich, to przyjmują złożone propozycje. Tymczasem sposób zarządzania projektami jest elementem modelu operacyjnego i powinien być dopasowany do sposobu tworzenia i dostarczania wartości.

4. Oddajesz odpowiedzialność za projekt

Jak powinna wyglądać współpraca między dostawcą a klientem? Często zadawałem sobie takie pytanie. Przyjęcie zasady klient płaci i wymaga nie sprawdza się. To relacja transakcyjna. Natomiast w trudnych momentach, a takie zawsze przychodzą, pomóc mogą tylko relacje oparte na zaufaniu i współpracy.

Jak oddajesz komuś odpowiedzialność (nie tylko w projektach, ale i w życiu) to aż prosisz się o problemy i niezadowolenie. Często to jest „brama wejściowa” dla reszty problemów. 

Żeby wziąć odpowiedzialność, to trzeba wiedzieć jak. Ja proponuję oprzeć współpracę o jedną z metod Agile.

5. Brak umieszczenia rozwiązania w architekturze przedsiębiorstwa

Czy często spotykasz się z tzw. „chciejstwem”. Użytkownicy mają szereg wymagań ale często nie zdają sobie sprawy, że zmiany w jednej części procesu powoduje konsekwencje w innych jego częściach. Niestety nie zawsze pozytywne. Coś co jednym pomaga innym dokłada pracy lub uniemożliwia realizację. 

Odpowiedzią na takie problemy jest opracowanie architektury przedsiębiorstwa, doprowadzenie do przepływu pracy, wyeliminowanie złożoności systemu przez zastosowanie architektury zorientowanej na usługi. W takiej architekturze są jasne granice i interfejsy między usługami. Zespoły rozwijają usługi, dzięki czemu mają mniejsze obciążenia poznawcze.

Bez architektury przedsiębiorstwa systemy są oddzielnymi wyspami przechowującymi zdublowane dane, podobna praca może być wykonywana w kilku działach, a zmiany utrudnione bo od nowa trzeba robić analizę.

6. Długi proces zakupu

Zanim zostanie przeprowadzony proces zakupu i zostaną podpisane umowy, upływa często ok 6 m-cy. Po jego zakończeniu wszyscy są już tak zmęczeni że brakuje energii na ten właściwy etap projektu. Po takim czasie od zebrania wymagań na projekt od 50% do 75% z nich może być już nieaktualna. A rozwiązanie jest potrzebne już teraz.

7. Liczenie kosztów nie korzyści

Zazwyczaj menadżerowie traktują projekty cyfryzacji jako koszty. Każda zmiana również jest odstępstwem od zakładanego planu i zwiększa koszty projektu. Co by było, gdybyś pomyślał o celu w jakim to robisz. Wówczas każde wymaganie, każdą zmianę traktuj jako inwestycję w lepsze działanie firmy. Co Ci to da? Przestaniesz negocjować z dostawcami, bo ważniejsza będzie dla Ciebie korzyść. Jeśli nie jesteś w stanie zapłacić tyle ile życzy sobie dostawca, to taka funkcja nie ma takiej wartości. Zaczniesz realizować tylko to co będzie przynosiło Ci korzyści. Żeby być pewnym, że nie przepłacasz zmień sposób współpracy o którym napisałem w kolejnym punktu. Płać za wartość, a nie za czas czy funkcje.

8. Skupienie się na umowach zamiast na relacjach

Problem może być mocno osadzony w kulturze braku zaufania, nazywanej dla zmylenia kulturą bezpieczeństwa. Co robią firmy – piszą długie umowy, które mają zabezpieczyć firmę na wypadek problemów. Twoja firma się zmienia i nie jesteś w stanie się zabezpieczyć przed każdym problemem, który może zaistnieć. Umowa wszystkiego nie załatwi, bo przecież nie jest w stanie przewidzieć każdej sytuacji. Dlatego powinna być ramami wskazującymi jak współpracować. 

Zamiana wielostronicowej umowy z załącznikami na relacje może nie być tak prosta, ale jest możliwa. Badania The Standish Group pokazują, że dojrzałość emocjonalna to 2 z najważniejszych czynników sukcesu projektów. Bez relacji z drugim człowiekiem nie ma nic trwałego. Zacznij budować długotrwałą relację z dostawcą w której każda strona zyskuje, a współpraca jest elastyczna. Ucz się wspólnie rozwiązywać trudności, które napotykacie.

Jak to zrobić? Zacznij pracować zwinnie –  zastosuj zwinny manifest. Każda z wytycznych Manifestu Agile może być początkiem radzenia sobie z trudnościami w projektach. Oprzyj umowę na zwinnym dostarczaniu projektów. Odkąd napisałem taką umowę i zacząłem ją stosować, problemy w projektach zniknęły.

 

Manifest Agile

„Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia.
Działające oprogramowanie ponad szczegółową dokumentację.
Współpraca z klientem ponad negocjacje umów.
Reagowanie na zmiany ponad realizację założonego planu.”

 

Podsumowanie

A jak w Twojej firmie prowadzi się projekty cyfryzacji:

  • Czy kierujesz się wartością, którą mają przynieść dla firmy?
  • Czy budujesz relację z dostawcą i pracujesz zwinnie?
  • Czy jesteś współodpowiedzialny za projekt?
  • Czy projekt jest osadzony w architekturze przedsiębiorstwa?

Jak myślisz, który z 8 przedstawionych punktów można łatwo wyeliminować?

Tagi: Brak tagów

Możliwość komentowania została wyłączona.