11 zasad budowy efektywnych organizacji

11 zasad budowy efektywnych organizacji

Podsumowanie: 

Czy można stworzyć organizację, która rośnie 100-500% rocznie? Pewnie, że tak. Jeśli chcesz się dowiedzieć jak – czytaj dalej. Jeśli oczekujesz wzrostów o 10-20-30%, to szkoda Twojego czasu na ten artykuł.

Jeśli oczekujesz poprawy wyników o 10-20-40% to dla mnie oznacza, że nie chcesz zmienić w firmie nic poważnego. Trochę podpicować – upewnić się, że wszyscy rozumieją cele strategiczne, troszkę poprawić komunikację, zoptymalizować procesy. Jeśli chcesz osiągać poprawę wyników na poziomie 100-500% to nie możesz zmieniać procesów, przyglądać się pracy pracowników,… Musisz zadziałać na poziomie modelu biznesowego, modelu operacyjnego i systemu zarządzania.

Dziś przyjrzymy się systemowi zarządzania.

Zdrowa kultura miejsca pracy nie wymaga wielu zasad. Cel, wartości i priorytety strategiczne powinny kierować ludzkimi działaniami. Zasady powinny dawać możliwości, a nie ograniczać. Pamiętaj, że głupie zasady frustrują talenty. Stwórz minimalną liczbę zasad.

 

Podczas tworzenia zasad zadaj sobie jedno pytanie:

Co ogranicza nasze zachowania bez ograniczania autonomii?

 

Zasada to deklaracja intencji, definiująca ogólną właściwość, która ma zastosowanie do dowolnego systemu tworzonego w przedsiębiorstwie. Są wytycznymi w procesie projektowania modelu operacyjnego. 

System Lean wprowadził zasady zarządzania takie jak: identyfikacja wartości z perspektywy klienta, mapowanie strumienia wartości – poszukiwanie wartości dodanej w strumieniu, ciągły przepływ, system ssący, ciągłe doskonalenie, szanowanie i inspirowanie ludzi, patrzenie na całość. Jednak zasady Lean stają się niewystarczające, by zapewnić szybki rozwój w cyfrowym świecie. Zachodzi potrzeba połączenia zasad Lean z koncepcją Agile i stworzenie nowego zestawu zasad. Taki zestaw zasad zdefiniował SAFe® (Scaled Agile Framework). Rozszerzając te zasady o VSM (Value Stream Management) oraz DevOps Intitute można stworzyć zestaw zasad, który pozwala przedsiębiorstwom szybciej się rozwijać. Poznaj te zasady i konkretne przykłady z mojego życia zawodowego opisujące ich wpływ na firmę i jej klientów.

1. Myśl systemowo

Stwórz system i zarządzaj systemem, a nie ludźmi. System musi być zarządzany. Sam sobie nie poradzi. Sekret tkwi we współpracy między komponentami systemu w dążeniu do osiągnięcia celu organizacji. System to zestaw elementów współpracujących ze sobą. Żeby zidentyfikować ramy systemu zastosuj architekturę przedsiębiorstwa. System to wizja, kultura, system zarządzania, procesy, infrastruktura. Pamiętaj, że produkty/usługi też są częścią systemu. Celem systemu jest maksymalizacja dostarczania strumienia wartości. System może ewoluować nie szybciej niż jego najwolniejsze ogniwo. Dlatego wymaga ciągłego udoskonalania.

A jak to w praktyce wygląda. Jeśli nie stworzysz systemu to praca nie płynie, menadżerowie są przeciążeni ilością podejmowanych decyzji za pracowników, kontrolą. Nie ma systemu, panuje chaos. Na to najczęściej narzekają moi klienci. Pracownicy niby wykonują zadania, ale nic z nimi dalej się nie dzieje. Ktoś musi pracę pchnąć do przodu. I nie chodzi tu o napisanie procedur. Przeczytaj dalej, żeby się dowiedzieć co musisz zrobić.

 

2. Podejmuj decyzje na podstawie danych i ekonomii

Don Reinertsen twierdzi, że możesz zignorować ekonomię, ale ona nie zignoruje Ciebie. Bez zrozumienia ekonomii technicznie kompetencje nie wystarczą by stworzyć i utrzymać system, który nie będzie kosztował zbyt dużo. Każdy musi rozumieć ekonomiczny wpływ podejmowanych wyborów. Zbieraj dane i licz. Ekonomia powinna kierować decyzjami na wszystkich poziomach od portfela do zespołu. Wprowadzając tą zasadę w firmie i ją egzekwując udało mi się wyeliminować nieproduktywne dyskusje, argumenty nie związane z celami organizacji, a w rezultacie doprowadzić do podejmowania lepszych ekonomicznie decyzji.

 

3. Organizuj firmę wokół wartości

Celem przedsiębiorstwa jest tworzenie i dostarczanie wartości do klientów. W gospodarce cyfrowej kluczową korzyścią jest szybkość z jaką przedsiębiorstwo rozpoznaje potrzeby klientów i reaguje na nie. Metodą na opisanie wartości tworzonej dla klientów jest podróż klienta (Customer Journey). To technika której celem jest zobrazowanie strumienia wartości dostarczanej do klienta z punktu widzenia klienta. Opisuje sposób angażowania użytkownika w całej podróży w celu przechodzenia klienta przez kolejne jej etapy. Badania Salesforce dowodzą jak ważne jest doświadczenie klienta. 82% konsumentów twierdzi, że ich doświadczenie jest równie ważne jak produkty i usługi. Natomiast aż 93% nabywców biznesowych jest bardziej skłonnych do kupowania od firmy, która wykazuje się zrozumieniem ich celów biznesowych. Częstym nieporozumieniem jest myślenie,  że podróż klienta rozpoczyna się, gdy klient zapoznaje się z produktem lub marką. Podróż klienta rozpoczyna się od pierwszego spotkania z marką i kończy na ponownych zakupach lub poleceniu – czyli pełny cykl. Takie podejście gwarantuje organizację firmy wokół klienta, umożliwia szybsze cykle informacji zwrotnej, większą satysfakcję klienta, większą częstotliwość zakupów, eliminuje prace, które nie tworzą wartości. Moje doświadczenia wskazują, że taka organizacja pracy zwiększa zadowolenie klienta, poprawia LTV (lifetime value), zwiększa obroty nawet o kilkadziesiąt procent w ciągu 4 miesięcy i przyśpiesza cykl obrotu należnościami.

 

4. Decentralizuj i automatyzuj podejmowanie decyzji

Dostarczanie wartości w najkrótszym czasie wymaga zdecentralizowanego podejmowania decyzji. Decyzje podejmowane odgórnie wprowadzają opóźnienie. Wg Petera Druckera pracownicy umysłowi są najlepiej przygotowani do podejmowania decyzji dotyczących swojej pracy. Wg Jeffa Bezosa wspaniałą rzeczą w decyzjach opartych na faktach jest to, że ignorują hierarchię. Jedyne przypadki w których podejmowanie decyzji centralnie jest dopuszczalne dotyczą zapewnienia korzyści skali, decyzji o długotrwałych skutkach oraz rzadkich decyzji, które nie są pilne. Jeśli proces musi czekać na podjęcie decyzji, to takie miejsca należy zautomatyzować i zapisać decyzje w postaci powtarzalnego algorytmu. Pamiętaj, że rolą menadżera jest tworzenie systemu i zarządzanie nim, a nie dyrygowanie każdym pracownikiem i podejmowanie za niego decyzji. Nie jesteś od podejmowania decyzji czy np. udzielić rabatu czy nie. Taką decyzję można zalgorytmizować. Przecież na jakiejś podstawie podejmujesz te decyzje.

Przez 19 lat zarządzałem firmą wdrażającą oprogramowanie do optymalizacji operacji. Robiliśmy to w największych firmach w Polsce.  Ten system zastępował bezsensowną pracę człowieka, którą mogła wykonać czy policzyć maszyna. Podejmował też szereg decyzji za człowieka np. jaka trasa będzie najtańsza, czy zlecenie spełnia wszystkie kryteria gotowości, żeby można było je realizować, powiadamianie klientów o zmianie statusu,… Dzięki takiej automatyzacji pracy decentralizowaliśmy większość decyzji zamieniając je na algorytmy. W efekcie firma tą samą załogą mogła wypracować 500-600% większe obroty.

 

5. Uwolnij wewnętrzną motywację pracowników

Ludzie zwykle rozpoczynają nową pracę pełni energii, czując jednocześnie zaangażowanie i siłę. Organizacje zaczynają zalewać je regułami, procedurami, kontrolami i procesami, które nie inspirują pracowników. To złe kultury organizacyjne pozbawiają pracowników mocy i energii przez stosowanie podejścia do zarządzania polegającego na dowodzeniu i kontroli. Pracownicy, żeby przetrwać w takiej kulturze koncentrują się nie na pracy, lecz na tym jak w niej przetrwać. A tymczasem ludzie nie są bezsilni. Potrzebują tylko sprzyjającej kultury, w której mogą wykonywać najlepiej swoją pracę. Organizacje, które tworzą taką kulturę cechuje:

  • Szybka i częsta informacja zwrotna
  • Ciągłe uczenie się
  • Autonomia
  • Pracownicy kierują się celem, misją, wartościami i minimalnymi ograniczeniami
  • Zapewnienie godnego wynagrodzenia
  • Tworzenie środowiska w którym pracownicy mają wpływ
Moje doświadczenia pokazują, że wdrożenie takiej kultury w firmie z rotacją na poziomie 60% pozwoliło w cztery miesiące zredukować rotację i utrzymać ją na poziomie 0 przez dwa lata. Dodatkowo w tym samym czasie wzrosła efektywność zespołów o ponad 200% i obroty o 40%. To jest siła kultury organizacyjnej.
 

6. Eksperymentuj

Tworzenie rozwiązań jest niepewnym procesem ze względu na zmienność techniczną, rynkową i niepewność odbioru przez klientów. Nie ma żadnej gwarantowanej drogi do sukcesu. Ale, gdyby tak było to nie byłoby innowacji.

Nie wiesz wszystkiego na początku. Dlatego projekt i jego wymagania powinny być elastyczne, żeby umożliwić zmianę wymagań i ekonomicznie uzasadnione wybory.

Żeby sobie poradzić z tą niepewnością, nie twórz jednego projektu rozwiązania. Stwórz portfel zawierający alternatywne rozwiązania. Próbuj MVP (Minimum Viable Product). Zbieraj informację zwrotną. Eliminuj alternatywy w trakcie. Powtarzaj do skutku.

Przypomina mi się zmiana procesu współpracy z klientami z metody kaskadowej na SCRUM. Mieliśmy stworzony backlog całego projektu. Mimo to namawialiśmy klientów do eksperymentowania i realizacji rozwiązania po kawałku – takiego budowania produktu MVP. W efekcie często okazywało się, że to co już zrobiliśmy po jednym lub dwóch sprintach wystarczało i pozostały budżet można było przeznaczyć na tworzenie wartości w innym miejscu. W rezultacie budżety nie były przekraczane, a za ten sam budżet można było dostarczyć większą wartość.

 

7. Zorganizuj pracę w przepływie

Hierarchiczne struktury organizacyjne i procesy przez nie przechodzące nie wspierają szybkości ze względu na problemy komunikacyjne między silosami. Dlatego, gdy zmienisz sposób dostarczania wartości z procesu na przepływ wartości, możesz dostarczać wartość w najkrótszym możliwym czasie. Organizuj firmę wokół przepływu wartości i zwinnych zespołów.

Wg Donalda Reinersena prowadzenie rozwoju produktu z pełną szybkością kończy się katastrofą ekonomiczną. Za dużo pracy w systemie hamuje przepływ. Osiągnięcie przepływu wymaga eliminacji tradycyjnego procesu tworzenia start-stop-start oraz usunięcie kamieni milowych. Zmniejsz również wielkość partii, zarządzaj długością kolejki i ograniczaj pracę w toku. A wszystko po to, żeby praca płynęła. Pamiętaj też o wizualizacji pracy. Pokaż wszystkie zadania do wykonania. Wszystkie karty na stół. Dopiero wtedy jesteś w stanie ocenić, ile czasu potrzebujesz na ich realizację. 

Klienci realizujący i optymalizujący procesy nie osiągają oczekiwanej szybkości. Usprawniają firmę o kilka procent rocznie. Zmiana sposobu dostarczania wartości z procesu na przepływ powoduje przyśpieszenie operacji o kilkadziesiąt procent. Zastosowanie wizualizacji pracy i usprawnienia przepływu poprawia wyniki o kolejne kilkadziesiąt procent. Dopóki nie zwizualizujesz pracy, to nie będziesz w stanie jej zobaczyć i nią zarządzać. Wyłożenie wszystkich kart na stół odkrywa całą pracę (zespołu, zlecaną spoza zespołu, chomikowaną). W efekcie koncentrujesz się na celach zespołu wynikających z miejsca w strumieniu wartości i go skutecznie realizujesz. Moje doświadczenia pokazują, że pracy nie tworzącej wartości może być nawet 280%. 

 

8. Twórz pracę przyrostowo i ucz się szybko

W metodach kaskadowych koszty inwestycji rozpoczynają się natychmiast i cały czas narastają, natomiast wartość inwestycji pojawia się dopiero po opracowaniu wszystkich funkcjonalności. Trudno jest uzyskać informacje zwrotne, w efekcie ryzyko pozostaje do końca projektu.

Zamiast na wczesnym etapie dokonać wyboru zestawu wymagań dokonuj go na każdym etapie. Wykonuj je w krótkich 2 tygodniowych cyklach i po tym czasie uzyskuj informację zwrotną. Możesz szybko korygować projekt i reagować na zmieniające się potrzeby. Zaletą jest to, że co 2 tygodnie dostarczasz gotowy do pracy produkt. Im krótsze cykle, tym szybciej się uczysz.

Pamiętam jak zmieniłem sposób realizacji projektów z kaskadowego na SCRUM. Oprócz tego musieliśmy zautomatyzować cały proces dostarczania programu do klienta wprowadzając Continuous integration (CI) i Continuous Delivery (CD). Dzięki temu co 2 tygodnie oddawaliśmy działający program, a klienci mogli wprowadzać zmiany. Cały proces zaangażował klienta, realizowaliśmy więcej zadań niż zakładaliśmy i zwiększyły się przychody. Wdrożenie tych procesów zwiększyło znacząco wydajność zespołu i zysk o ponad 200% w ciągu 6 miesięcy.

 

9. Regularnie oceniaj działające produkty

Realizacja rozwoju zgodnie liniowym cyklem: odkrywanie, wymagania, projektowanie, rozwój, testowanie i dostarczanie nie pozwala na regularną ocenę efektów. Jest to możliwe jedynie w  kamieniach milowych. Gdy zmienisz cykl na iteracyjne dostarczanie produktu, to możesz w regularnych 2 tygodniowych okresach oceniać działające produkty. Zmieniając podejście do cyklu dostarczania produktu zyskujesz możliwość zarządzania budżetem i wymaganiami technicznymi adekwatne do celu, który chcesz osiągnąć. Na podstawie oceny produktu możesz dokonywać zmian w następnych iteracjach.

Gdy zmieniasz system zarządzania z dowodzenia i kontroli na agile to pojawiają się obawy związane z przekazaniem decyzyjności na niższy poziom organizacji. Mechanizmem zapewniającym weryfikację osiąganych efektów jest regularne ocenianie działających produktów, a jednocześnie możliwość korygowania w ramach posiadanego budżetu.

 

10. Synchronizuj cykle

Najprostszym sposobem na ograniczenie akumulacji możliwych wariancji stanów Twojego systemu jest synchronizacja cykli. Jest to koncepcja pochodząca od Johna Zachmana. Dotyczy zarówno synchronizacji cykli między zespołami w przedsiębiorstwie, jak również z klientami. Cykle są powtarzalnymi wzorami zachowań, które nadają rytm procesom rozwoju. Ten rytm zapewnia rutynę, dzięki której członkowie zespołu mogą się skupić na zarządzaniu tworzeniem produktu. Bez synchronizacji cykli zespołów zadanie, które jest realizowane przez różne zespoły może znajdować się w różnych stanach i zostanie zakończone, gdy ostatni zespół zakończy swój cykl. 

Synchronizacja cykli wewnątrz przedsiębiorstwa zapobiega przestojom, opóźnieniu w dostarczaniu wartości, opóźnieniu w identyfikacji defektów i ich poprawie. Natomiast synchronizacja cyklu dostarczania wartości z klientem z mojego doświadczenia jest jednym z kluczowych czynników zmniejszającym koszty, skracających cykle płatności, przyśpieszającym dostawę wartości, co w rezultacie prowadzi do większego zadowolenia klientów i wzrostu obrotów na poziomie 40%. 

 

11. Zmniejszaj złożoność architektury

Miarą złożoności jest liczba stanów końcowych w których system może się znaleźć. Złożoność to liczba analiz, liczba ścieżek przejścia procesów, liczba interfejsów między systemami, liczba testów do wykonania, która wpływa na koszty rozwoju i utrzymania. Masz dwie możliwe ścieżki zmniejszania złożoności:

  • Upraszczanie, czyli likwidacja stanów w których system może się znaleźć lub może się znaleźć cały układ. Może polegać na eliminacji połączeń między systemami, usunięcie zbędnych funkcjonalności, usunięcie kroków procesu. Wg Gartnera zmniejszenie złożoności zmniejsza TCO/użytkownika o 55%.
  • Partycjonowanie, czyli podział układu na rozłączne części, które w sumie dają cały układ. Pozwala osiągnąć zmniejszenie złożoności o 80-90%. Najwyższym poziomem partycjonowania jest organizacja zorientowana na usługi.
Zmniejszenie złożoności przyśpiesza firmę, zmniejsza liczbę popełnianych błędów,  obniża koszty, zwiększa efektywność. Dzięki zmniejszeniu złożoności firmy klienci są w stanie zrobić kilkukrotnie większy obrót tą samą załogą.
 

Podsumowanie

Nie istnieje jedna genialna zasada, która spowoduje, że efektywność Twojej firmy wzrośnie kilkukrotnie. Wydajność wzrasta, gdy zaczynasz tworzyć system. Moje doświadczenia potwierdzają, że organizacja może zwiększyć efektywność kilkukrotnie jeśli zastosujesz zestaw 11 przedstawionych powyżej zasad. To ścieżka przewodnia przy projektowaniu architektury przedsiębiorstwa. Architektura przedsiębiorstwa opisuje model operacyjny przedsiębiorstwa obejmujący proces tworzenia i dostarczania wartości do klientów, procesy rozwoju produktów oraz wdrażanie strategii.

Jeśli chcesz osiągać takie efekty o których pisałem i zwiększyć efektywność nawet pięciokrotnie to umów się na rozmowę. Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku.

Tagi: Brak tagów

Możliwość komentowania została wyłączona.