Zdjęcia na bloga (2)

Nawet nie wiesz, że masz problem ze schematem organizacyjnym!

Podsumowanie: 

Twoja firma jest poukładana, masz schemat organizacyjny, każdy zna zakres odpowiedzialności. Ale czy to wystarczy by efektywnie działać? Może rozwijałeś się bardzo dynamicznie przez ostatnie lata i w pewnym momencie dołożenie zasobów nie zwiększa twojej wydajności. Przeczytaj ten artykuł, żeby się dowiedzieć jak naprawdę jest wykonywana praca w Twojej organizacji oraz jak zaprojektować architekturę przedsiębiorstwa, która zwiększy wydajność Twojej firmy.

Myślenie o schemacie organizacyjnym jako wiernym odzwierciedleniu tego, jak praca jest wykonywana i jak zespoły współpracują ze sobą prowadzi do błędnych decyzji dotyczących podziału pracy i obowiązków. W każdej firmie istnieją trzy rodzaje struktur. Zostały one pokazane na poniższym rysunku.

  • Struktura formalna to schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, czyli przynależność funkcyjna. Pracownicy są zatrudniani ze względu na ich umiejętności do pełnienia określonych ról. Żeby dogadać się z innymi pracownikami (niekoniecznie w naszej jednostce organizacyjnej) i zarządzać codzienną pracą uczymy się odgrywać różne role. Jeśli praca nadaje się do tak precyzyjnego zdefiniowania roli, to akceptujemy ją, ponieważ jest wydajna. Jednak w rzeczywistości rzadko tak się zdarza. Dystans między rolami i w ich obrębie, bardzo ułatwia pracownikom na wszystkich poziomach unikanie otwartej komunikacji i powoduje nieufność. W rezultacie ludzie chowają się za rolami, szefami, spotkaniami, procesami, procedurami i nie usprawniają firmy, a ociężała struktura organizacyjna mocno spowalnia przedsiębiorstwo.
  • Struktura nieformalna to schemat wpływu pracowników, kogo znamy, z kim załatwiamy różne sprawy poza strukturą organizacyjną. Ludzie nawiązują relację z ludźmi, a nie z rolami, co zmniejsza dystans psychologiczny nawet ponad hierarchicznymi granicami. Pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, żeby zabrać głos, gdy coś nie działa. Pracownicy mogą przejąć przywództwo, gdy mają sposób na poprawę. Jest to możliwe tylko w organizacjach, które nie walczą z nieformalnymi relacjami, przez wpychanie ich w struktury, procedury, procesy. Tego typu strukturę wspiera kultura organizacyjna, a w szczególności mechanizmy budowy bezpieczeństwa, które powodują, że pracownicy nie boją się zabrać głosu i przetarte w firmie szlaki zamieniać w strukturę pracy.
  • Struktura tworzenia wartości pokazuje w jaki sposób firma wytwarza wartość, na podstawie interakcji między pracownikami i działami. To podstawowa struktura w przedsiębiorstwie, ponieważ dzięki tym interakcjom przedsiębiorstwo tworzy to, za co klienci chcą płacić – wartość. Struktura tworzenia wartości jest efektem zaangażowania pracowników mimo niesprzyjającej struktury organizacyjnej. Każdy z nas zna w firmie takie osoby, które niezależnie od miejsca w którym się znajdują zawsze sprzedadzą produkty/usługi i zadbają, żeby zostały dostarczone do klientów, a ten żeby był zadowolony. I po drodze pokonają wszelkie uciążliwości struktury organizacyjnej (np. załatwią załadunek poza kolejnością z magazynierem), procedury (np. dogadają się z szefem działu wdrożeń), żeby tylko zrealizować cel. A dlaczego, bo obiecali klientowi, bo muszą wyrobić budżet,… Struktura organizacyjna, ani procesy i procedury mu w tym nie przeszkodzą. I tu dochodzimy do clou sprawy. Systemy stworzone w firmie często są sprzeczne. Np. system wynagradzania magazyniera (na podstawie liczby skompletowanych towarów i bezbłędności) i sprzedawcy (na podstawie wartości sprzedanych towarów). Dlaczego tak się dzieje? Bo wygrywa struktura formalna i powstają silosy organizacyjne. Dopiero organizacja pracy wokół strumienia dostarczania wartości do klientów rozwiązuje ten problem.

 

Wąskie gardła w organizacji pracy

 

A co robią firmy? Projektują ludzi tak, jakby byli oprogramowaniem i utrzymują ich komunikację w akceptowanych granicach. Ale przecież pracownicy nie ograniczają swojej komunikacji tylko do połączonych linii na schemacie organizacyjnym. Docierają do każdego, komu ufają aby wykonać pracę. Naginają zasady, gdy jest to wymagane, aby osiągnąć cel. Kto z Was choć raz musiał załatwić jakąś sprawę, która nie była ujęta w procedurach z jakimś pracownikiem pracującym w innej jednostce organizacyjnej?

Struktura organizacyjna nie pomaga zrozumieć jakie są rzeczywiste linie komunikacji w organizacji.

Budżetowanie działów jest totalnie oderwane od wartości jaką tworzą dla klientów. To samo dotyczy usprawnień. Lokalne optymalizacje usprawniają pracę zespołów, ale nie pomagają poprawić dostarczania wartości klientom.

 

Jeśli praca jest organizowana wokół funkcji to firma naraża się na szereg wąskich gardeł w strumieniu pracy:

  • Podejmowanie decyzji odgórnie np. raz na tydzień przez zarząd powoduje opóźnienia w usprawnieniach, wydłużenie czasu dostarczania wartości do klientów,
  • Sztywne nieprzekraczalne granice jednostek organizacyjnych tworzące zatory na granicach,
  • Oderwanie pracy od podejmowania decyzji, co skutkuje wydłużeniem procesu i powstawaniem procesów typu spaghetti. Wielokrotnie projektując architekturę spotykam się z informacją, że proces nie może pójść dalej bez decyzji kogoś z innej jednostki organizacyjnej. Staram się w takiej sytuacji automatyzować podejmowanie decyzji lub przenosić do miejsca wykonywania pracy dostarczając odpowiednie dane do podjęcia decyzji oraz algorytm decyzyjny.
  • Brak kompetencji w jednostce organizacyjnej lub konieczność posiadania tych samych kompetencji w kilku jednostkach organizacyjnych,
  • Dokładanie pracy z różnych obszarów, co wymaga od pracowników większych zdolności poznawczych,
  • Konieczność realizacji celów, do realizacji których brakuje zasobów,
  • Skupienie się na strukturze/projekcie zamiast na kliencie i zespole.

 

Ale jak można wyeliminować te wąskie gardła? Zamiast rozwijać się wokół struktury organizacyjnej przez pączkowanie potrzebujesz zaprojektować architekturę przedsiębiorstwa i rozwijać się wokół strumienia dostarczania wartości.

Co jest kluczem do sukcesu?

 

Kluczem do sukcesu organizacji opartej na wiedzy są interakcje między nieformalną strukturą, a strukturą tworzenia wartości czyli interakcje między ludźmi i zespołami. Jeżeli firma jest w stanie wykorzystać te interakcje to działa najbardziej efektywnie, ponieważ jest zorganizowana wokół tworzenia wartości oraz wspiera współpracę.

Innymi słowy musisz zaprojektować i wdrożyć architekturę przedsiębiorstwa. Pokazano ją na poniższym rysunku.

A jak wdrożyć architekturę przedsiębiorstwa:

  • Wspieraj nieformalną strukturę organizacyjną przez kulturę organizacyjną. Pozwól ludziom nawiązywać relację z ludźmi, a nie z rolami, co zmniejsza dystans psychologiczny nawet ponad hierarchicznymi granicami. Buduj bezpieczeństwo, żeby pracownicy zabierali głos, gdy coś nie działa. Pozwól przejąć przywództwo, gdy ktoś ma sposób na poprawę.
  • Przełóż strategię na sposób dostarczania wartości do klientów. Zorganizuj pracę wokół strumienia dostarczania wartości.
  • Twórz zdolności organizacji (ludzie, procesy, aplikacje), które wspierają strumień dostarczania wartości.
  • Żeby zwiększyć skalowalność modelu i szybkość zmian zastosuj architekturę usługową. Zdefiniuj usługi biznesowe, usługi aplikacji, które je realizują oraz usługi technologiczne niezbędne do wdrożenia usług aplikacji. Zorganizuj zespoły łączące rozwój i operacje.

 

Tylko tyle i aż tyle.

 

A w Twojej firmie która struktura organizacyjna wygrywa?

Tagi: Brak tagów

Możliwość komentowania została wyłączona.