Podsumowanie:
Z tego artykułu dowiesz się jakie czynniki wpływają na model operacyjny Twojej firmy. Będziesz w stanie ocenić czy Twój model operacyjny nadal pasuje do strategii. Poznasz pięć przesłanek, które powinny Cię skłonić do zmiany modelu operacyjnego i bardziej efektywnego działania oraz przygotowania się do transformacji cyfrowej.
Wg Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę. Dlatego bardzo ważne jest zmniejszenie prawdopodobieństwa takiego niepowodzenia przez opracowanie modelu operacyjnego.
Celem tworzenia modelu operacyjnego jest opis na wysokim poziomie w jaki sposób najlepiej zorganizować firmę, aby wydajniej i skuteczniej wdrożyć strategię organizacji. Ma szczególne zastosowanie, gdy:
- potrzebujesz uporządkować firmę, która rosła latami i wymaga ponownego poukładania (jak tworzy i dostarcza wartość do klientów, strukturę, procesy, systemy informatyczne), żeby mogła jak najlepiej wykorzystać swój potencjał,
- chcesz zidentyfikować i zoptymalizować koszty zdolności strategicznych, operacyjnych i wspierających przez znalezienie zdublowanych prac, nieefektywności, nadmiernej biurokracji,
- potrzebujesz zaplanować portfel zmian, niezbędnych do wdrożenia nowej strategii przez znalezienie luki między stanem bazowym i docelowym, identyfikację wszystkich zależności i wpływu zmian oraz zaplanowanie wdrożenia tak, żeby jak najszybciej zobaczyć rezultaty,
- potrzebujesz usprawnić komunikację w firmie, żeby nie odbywały się dziesiątki spotkań, a pracownicy nie otrzymywali setek maili kierowanych do wielu osób,
- planujesz wdrożyć systemy informatyczne i chcesz, żeby wspierały Twoją strategię i tworzyły przewagi konkurencyjne i nie chcesz wydawać pieniędzy na wdrożenie i utrzymanie systemów, które nie tworzą wartości,
- potrzebujesz szybciej wdrażać strategię, szybciej tworzyć i dostarczać nowe produkty, być bardziej zorientowany na klienta i rozwijać organizację w oparciu o informację zwrotną i chciałbyś wykorzystać do tego nowoczesny model operacyjny, który nie tylko to umożliwi, ale pozwoli Ci być o krok przed konkurencją,
- planujesz przejęcia, otwarcie nowych oddziałów lub potrzebujesz zintegrować kilka oddzielnych biznesów i chcesz zapewnić należytą współpracę ludzi, procesów, kultury, technologii.
Model operacyjny zapewnia wspólne zrozumienie organizacji, dostarczając wizualizację i połączenie różnych perspektyw (biznes, aplikacje, technologie) w całym łańcuchu dostarczania wartości do interesariuszy. Nowoczesne podejście określa jakie zdolności przedsiębiorstwo musi stworzyć i rozwijać, żeby wzmacniać przewagi konkurencyjne na podstawie celów strategicznych oraz strumienia dostarczania wartości. Do stworzenia zdolności potrzebne jest zaprojektowanie trzech obszarów: ludzie, procesy i technologia. A podział zdolności na: strategiczne, operacyjne (czyli dostarczające wartość do interesariuszy) oraz wspierające pomaga ocenić zasadność kosztów ponoszonych na te zdolności i odpowiednio je zaprojektować.
Czynniki wpływające na model operacyjny
Jaki zatem ma być model operacyjny? Szybki, elastyczny, skalowalny, zwinny, efektywny kosztowo,… Każdy pewnie napisze szereg przymiotników, czyli swoją listę życzeń. Jednak czy model operacyjny powinien być życzeniowy, czy raczej wynikać z jakiś czynników?
Wielokrotnie brałem udział w projektach w których otrzymywałem konkretne wskazówki jak coś wykonać, a nie cele czy oczekiwane efekty. Takie podejście zapalało czerwoną lub żółtą lampkę i zwiastowało problemy. Bo przecież bez choćby prostej analizy nie jesteśmy w stanie ocenić wpływu pomysłu na realizację strategii i konsekwencji dla modelu operacyjnego. Na szczęście wszystko da się zaprojektować i wdrożyć z sukcesem. Zatem zanim podejmiemy decyzje „zmieniamy model operacyjny” poznajmy czynniki, które na to wpływają. Na poniższym rysunku pokazałem cztery modele operacyjne i orientacyjny zakres ich zastosowania. O samych modelach opowiem w innym artykule.
Ale od czego zależy to jak pracujemy?
Ma na to wpływ strategia, sposób dostarczania wartości do klientów i kultura organizacyjna. Poniżej opiszę ich wpływ.
Strategia
Punktem wyjścia do opracowania modelu operacyjnego jest strategia, która jest reprezentowana przez cele i portfel modeli biznesowych. Ze strategicznego punktu widzenia istotne jest w jakie aktywa musi inwestować przedsiębiorstwo i jakie zdolności ma utworzyć, które w optymalny sposób wykorzystają zasoby przedsiębiorstwa.
Zadaniem modelu operacyjnego jest zaprojektowanie sposobu wdrożenia strategii w tym operacji, procesu rozwoju produktu, sposobu wdrażania zmian, procesów wspierających i strategicznych. Potrzebujemy również od decydentów biznesowych pewnych ram projektowych. Te ramy to zbiór zasad, które mają wspierać realizację celów strategicznych. Ten zbiór zasad określa pomysł na zarzadzanie przedsiębiorstwem. Zasady dotyczą biznesu, informacji, aplikacji i technologii. Zasady opisują całości systemu jakim jest przedsiębiorstwo, a nie pojedynczych działów czy aplikacji. Architekt przedsiębiorstwa wykorzystuje zdefiniowane przez właścicieli biznesu zasady w procesie projektowania.
Może zadasz pytanie – a co z wpływem otoczenia? Strategia oczywiście uwzględnia czynniki zewnętrzne, bo jej przedmiotem jest również, a w zasadzie w dzisiejszym turbulentnym otoczeniu można powiedzieć głównie analiza otoczenia.
Na powyższym rysunku pokazano na osi X rodzaj biznesu, który będzie realizowała strategia. Jeśli chcesz prowadzić działalność lokalną to nie potrzebujesz wyrafinowanych modeli operacyjnych. Natomiast jeśli potrzebujesz korzystać z efektu dźwigni i skalować biznes lokalnie lub globalnie to potrzebujesz bardziej wyrafinowanego modelu opartego o zasady Lean, zorganizowanego wokół wartości dostarczanej dla klientów. Gdy Twój biznes zaczyna się bardziej skalować, zwiększać zasięgi i wchodzić do przestrzeni cyfrowej, to coraz większą rolę będą odgrywały aplikacje. Nowe wyzwania to szybki rozwój, informacja zwrotna od klienta, szybkie zmiany i skalowanie. W związku z tym powinien się zmienić model operacyjny. Najbardziej właściwym rozwiązaniem do tego typu wyzwań jest połączenie organizacji firmy wokół strumienia dostarczania wartości, szybkie zmiany realizowane w strumieniu rozwojowym, czyli model oparty o Lean i Agile. Można również wykorzystać framework SAFe, czyli połączenie dwóch systemów: modelu hierarchicznego i strumieni rozwojowych, który pozwala szybko rozpocząć zmiany. Ostatnim wyzwaniem jest potrzeba większej elastyczności, ponieważ model współpracy z klientem zakłada nie tylko budowanie relacji, ale również masową personalizację usług. Te modele mają na celu doprowadzić organizację do wykładniczych wzrostów, czyli można się spodziewać szybkich zmian, wolumenów i skalowania. W związku z tym żaden model hierarchiczny nie sprawdzi się, bo nie jesteś w stanie go szybko zmieniać i nadążać za potrzebami klientów. Potrzebujesz modelu usługowego, który łączy rozwój i operacje. Tylko w takim modelu możesz szybko się rozwijać tak jak Netflix czy Spotify.
Gdy już zaplanowałeś strategię to musisz określić w jaki sposób ta strategia przełoży się na klienta, czyli jak będziesz z nim budował relacje.
Dostarczanie wartości do klienta
Popatrzymy na relacje z klientem z perspektywy marketing push lub pull. W pierwszym przypadku tworzysz produkty i próbujesz sprzedać je na rynku, twoim głównym narzędziem jest reklama i promocja. W drugim przypadku tworzysz relacje z klientem i podążasz za jego potrzebą, dostosowując produkt. Możesz sprzedawać produkty, usługi, ale równie dobrze doświadczenie lub transformację. Innymi słowy można powiedzieć, że dostarczasz klientowi zdolności, żeby osiągnął swoje cele. Naszą ofertę powinniśmy przełożyć na działania w firmie, ale zanim to się stanie popatrzmy na firmę z perspektywy klienta. Jak chce doświadczać kontaktu z naszą firmą, co go motywuje do kolejnych działań, jakie potrzeby chce zapewnić, jakimi kanałami chce się z nami komunikować, jaką wartość postrzega ze współpracy. Gdy mamy to zaprojektowane czas na spojrzenie na obsługę klienta z punktu widzenia przedsiębiorstwa, czyli zaprojektowanie lejka marketingowego, który definiuje w jaki sposób chcemy „przepychać” klienta do kolejnego etapu sprzedaży. To wszystko determinuje jak chcesz dostarczać wartość do klienta (albo interesariusza, bo np. Uber ma dwóch interesariuszy – nas podróżnych oraz kierowców). Żeby dostarczać wartość do klienta potrzebujesz zaprojektować i stworzyć zdolności biznesowe, czyli jak połączyć ludzi, projekty i aplikacje. Popatrz na powyższy rysunek, na strzałkę z prawej strony. Pokazuje, że im bardziej działasz online, stawiasz na personalizację i relacje, chcesz być bardziej elastyczny to potrzebujesz więcej wyrafinowanych zdolności.
Mam dla Cienie dobrą wiadomość. Potrzebujesz nowych zdolności, ale części już istniejących nie będziesz potrzebował, lub będziesz potrzebował je zautomatyzować, obniżyć wymagania, a co za tym idzie koszty. Cały myk polega na tym, żeby zmniejszając koszty niepotrzebnych zdolności zacząć tworzyć nowe, które zaczną przynosić korzyści.
Kultura organizacyjna
Myśląc o firmie mamy w głowię strukturę hierarchiczną, procesy, procedury, zakresy odpowiedzialności, itp. To są wyznaczniki kultury hierarchicznej. A przecież to nie jedyny rodzaj kultury. Istnieją cztery rodzaje kultury organizacyjnej: hierarchiczna, rynkowa, innowacyjna (adhokratyczna), klanowa, które pokazano na poniższym rysunku. Kultura organizacyjna powinna zapewnić wewnętrzną integrację oraz adaptację zewnętrzną. Stąd też możliwe kultury organizacyjne powstają na przecięciu dwóch wymiarów:
- sposób organizacji firmy (elastyczność i swoboda vs. stabilność i kontrola)
- podejście do klientów (koncentracja na wnętrzu organizacji vs. koncentracja na kliencie)
Na powyższym rysunku pokazałem te cztery rodzaje kultur. Żadna organizacja nie reprezentuje jednej czystej kultury, tylko jest mieszanką czterech kultur w różnej proporcji. Przecież każda firma musi w jakimś stopniu być skoncentrowana na kliencie, zbudować system zarządzania, tworzyć innowacje i integrować pracowników. Jednak większość firm ma dominującą kulturę. I tak:
Ikea to kultura klanowa.
Google jest innowatorem.
GE to kultura rynkowa.
MC Donald’s tworzy kulturę hierarchiczną.
A do której firmy jest podobna Twoja kultura? Jeśli trudno jest Ci określić, napisz do mnie to otrzymasz test do wykonania i poznasz swoją obecną kulturę oraz zdiagnozujesz jakiej kultury potrzebujesz.
Wybór kultury jest efektem przekonań założycieli oraz strategii, którą firma chce zrealizować. Jeśli firma np. zamierza aktywnie współpracować z klientami przez Internet to powinna zbudować zdolności w kulturze rynkowej w większym stopniu niż np. w hierarchicznej, czyli bardziej zorientowanej na operacjach wewnętrznych. Już widzisz problem? Jeśli nie to zobacz poniższy przykład.
Na poniższym rysunku pokazałem Ci w jaki sposób może wyglądać transformacja zdolności (z tych w które obecnie inwestujesz do tych których potrzebujesz, żeby więcej zarabiać). Z lewej strony pokazałem obecne zdolności, jak widać związane mocno z kulturą hierarchiczną. Po prawej zaprezentowałem nowe zdolności, których organizacja potrzebuje, żeby wdrożyć nową strategię. Jak widzisz jest nad czym pracować. Prawie wszystkie zdolności są inne. Jeśli podejdziesz do takiej transformacji nie przygotowany (bez opracowania docelowego modelu operacyjnego i planu migracji) to masz zagwarantowaną porażkę. Oprócz docelowego modelu operacyjnego potrzebujesz jeszcze dokonać zmian w kulturze organizacyjnej (a widzisz jest co zmieniać), ale to temat na oddzielny artykuł.
Każda z kultur organizacyjnych osiąga efektywność i skaluje się w inny sposób:
- kultura hierarchiczna jest bardziej efektywna przez zwiększanie wydajności procesów, centralizację usług wspólnych, eliminację zbędnych usług, niezawodność, obniżanie kosztów,
- kultura klanowa osiąga większą efektywność przez rozwój pracowników, współtworzenie, wykorzystanie talentów,
- kultura innowacyjna osiąga większą efektywność przez stosowanie nowoczesnych procesów rozwoju produktów w celu tworzenia innowacji i rozwoju,
- kultura rynkowa osiąga większą efektywność przez dążenie do przywództwa na rynku, które może osiągnąć na dwa sposoby: przez marketing push lub w nowym podejściu pull czyli postawienie na doświadczenie klienta i jego angażowanie lub przez tworzenie ekosystemu.
Dopóki nie zaczniesz zmieniać kultury, będziesz tkwił w jej ograniczeniach, które powyżej wymieniłem. Najefektywniejsze kultury są mixem różnych typów kultury, ale przede wszystkim musza odpowiadać na wyzwania strategii i dostarczać niezbędne zdolności. Im tworzysz bardziej zwinny biznes, tym bardziej tworzysz kulturę opartą o innowacje, klan i rynek.
Wnioski
W artykule pokazałem, że w zależności od zdefiniowanej strategii, organizacja potrzebuje przedefiniować model operacyjny. Potrzebujesz zapewnić należytą współpracę ludzi, procesów i technologii. Wskazałem również, że aby zdefiniować model operacyjny należy najpierw zaprojektować doświadczenie klienta. Każdorazowo, gdy zmienia się doświadczenie klienta potrzebujesz przeprojektować model operacyjny, żeby je efektywnie dostarczać. Jednak nie są to jedyne czynniki, które należy rozważyć. Za każdym razem, gdy zmieniasz model operacyjny rozważ również jak powinna zostać do tego dostosowana kultura organizacyjna. Strategia jest ścieżką przewodnią, a kultura organizacyjna ścieżką napędową. Nawet, gdy masz najlepszą strategię, ale jej nie napędzisz przez kulturę, to jej wdrożenie się nie uda.
Na koniec podpowiem Ci, kiedy firma powinna zmienić model operacyjny. Istnieje pięć przesłanek, które powinieneś rozważyć:
- Jeśli zmieniasz model biznesowy zwłaszcza, gdy zaczynasz działać w przestrzeni cyfrowej lub chcesz budować bardziej złożone modele bazujące na masowej personalizacji. Powinieneś wówczas wybrać model najbardziej odpowiedni do realizacji planowanej strategii. Cyfryzacja powoduje konieczność koncentracji na szybkim dostosowaniu się do doświadczenia klienta i w związku z tym powinieneś wybrać albo model oparty o Lean Agile (np. SAFe) lub model usługowy DevOps.
- Obowiązkowo powinieneś rozważyć zmianę modelu biznesowego, gdy pod wpływem turbulentnego otoczenia musisz wprowadzać w firmie dużo zmian (wdrażać strategię, szybciej tworzyć nowe produkty, bardziej zorientować się na klienta). Powinieneś w takiej sytuacji rozważyć model Lean Agile, który zapewni Ci szybką adaptację do otoczenia.
- Jeśli planujesz wdrażać systemy informatyczne to warto wydawać pieniądze na takie aplikacje, które pomogą zbudować zdolności biznesowe, realizować strategię i tworzyć przewagi konkurencyjne.. Może nie tyle musisz zmienić model biznesowy, co powinieneś opracować model aplikacji i technologii dostosowany do biznesu, żeby ocenić obecne zdolności i zaplanować nowe. W ten sposób unikniesz wydawania pieniędzy na modne systemy (jak np. ERP czy CRM), a będziesz wydawał na takie, które tworzą wartość dla klientów i minimalizują biurokrację.
- Jeśli wdrażasz nową strategię, planujesz przejęcia, otwarcie nowych oddziałów wtedy powinieneś na pewno przeanalizować jakich zmian w modelu biznesowym będzie wymagać ta zmiana (procesy, ludzie, aplikacje). Minimalnym rozwiązaniem jest wybór modelu opartego o zasady Lean, ale mając w perspektywie rychłą cyfryzację wszystkich branż lepiej wybrać model Lean Agile.
- Potrzebujesz zmniejszyć koszty, poprawić komunikację i zoptymalizować firmę, która rosła latami, posiada zasoby, które chciałbyś jak najlepiej wykorzystać, żeby poprawić pozycję konkurencyjną. Wybierz model operacyjny najlepiej realizujący strategię. I znów posłużę się argumentem związanym z cyfryzacją branż. Jeśli nie prowadzisz lokalnej działalności to warto wdrażać od razu model Lean Agile, który zapewni Ci zdolności biznesowe potrzebne w transformacji cyfrowej.