Podsumowanie:
Toczy się wiele dyskusji o niebezpieczeństwach i korzyściach pracy zdalnej i hybrydowej. Skupianie się na kwestiach zagrożeń powoduje, że nie widzimy lasu, bo go drzewa zasłaniają. A przecież praca zdalna czy hybrydowa to też praca. Trzeba tylko zrozumieć wszystkie okoliczności z nią związane i zaprojektować ją efektywnie tam, gdzie jest możliwa. Z tego artykułu dowiesz się kiedy praca zdalna lub hybrydowa ma sens, a kiedy nie oraz jak zaplanować optymalny tryb pracy dla Twojego zespołu.
Menadżerowie chcieliby, żeby wszyscy współpracowali, jednak jak pokazują badania Mortena Hansena, hiperwspółpraca może szybko osłabić wydajność. To są te sytuacje w których koszt współpracy nie jest wart czasu i wysiłku i spowalnia zespoły. Hiperwspółpraca maskuje brak działania. Najczęściej jest tak, że jest dużo interakcji, ale efektów brak. Kultura pracy, która jest zawsze aktywna, powodowała przeciążenie współpracą na długo przed wybuchem pandemii. Pandemia była tylko katalizatorem zmian. Oracle chwalił się, że pracując zdalnie zwiększył wydajność o 20%, a Spotify zrezygnował z pracy w biurze. Ja mogę tylko potwierdzić wyniki Oracle z własnego doświadczenia. Ale przecież praca zdalna to nie jedyna możliwa i nie najlepsza forma pracy. Mamy trzy tryby do wyboru: stacjonarny, zdalny, hybrydowy.
Zamiast zadać pytanie o to jak skłonić pracowników do większej współpracy zadajmy inne kluczowe pytanie: W jaki sposób zorganizować współpracę, która tworzy wartość? Poniżej odpowiem na to pytanie i pokażę jak w trzech krokach zaplanować optymalny tryb pracy dla Twojego zespołu.
1. Ustal jakie zadania masz wykonać
Wielu menadżerów uważa, że współpraca powinna odbywać się synchronicznie, wszyscy powinni otrzymywać informacje (np. wysyłanie maili do wszystkich), decyzje powinny być podejmowane wspólnie, a rozwiązania powinny być wymyślane podczas burzy mózgów. Te przekonania powodują niechęć do pracy zdalnej lub hybrydowej. Jeśli nie widzą że pracownicy zespołu współpracują ze sobą to, wydaje im się, że zespół nie współpracuje. Zdystansujmy się na razie od wyboru jakiegokolwiek trybu pracy, bo on będzie następstwem tego co chcemy osiągnąć oraz dostępnych możliwości. Zacznijmy po kolei. Ustalmy najpierw co mamy zrobić.
Udaną współpracę definiują trzy elementy:
- Dlaczego to robimy. To najważniejsze pytanie, które wyraża intencję interesariuszy. Są to cele, które chcemy jako zespół osiągnąć. To właśnie posiadanie wspólnego celu napędza efektywną współpracę niezależnie ile czasu pracownicy poświęcają na współpracę ze sobą. Jednak zespół, który nie jest spójny nie będzie osiągał rezultatów niezależnie od tego jakie ma cele do osiągnięcia, jaki realizuje proces czy zadania. Współpraca łączy pracowników wokół wspólnego celu i dlatego często myli się cel ze współpracą. Nawet jeśli zespół doskonale współpracujący, jeśli nie będzie miał dobrze zdefiniowanych celów to ich nie osiągnie. Wielokrotnie widziałem takie przypadki. Potwierdzają to również badania Gartner. Wg Alexi Cambon zespoły wiedzy, które stosują podejście intencjonalne tworzą trzy razy częściej innowację niż zespoły, które nie stosują tego podejścia.
- Co robimy: To czynności i zadania które trzeba wykonać, żeby osiągnąć cel oraz role jakie powinniśmy przypisać pracownikom. W zależności jak zdefiniujesz cel, może wymagać wykonania innych zadań do osiągnięcia. Bardzo często przedsiębiorstwa zlecają gotowe zadania, nie mówiąc o powodzie który jest wyzwalaczem prac. W takich przypadkach nie dość, że trudniej jest osiągnąć cel, ale również zespół gorzej współpracuje bo został pozbawiony możliwości stworzenia umysłu zbiorowego i wymyślenie najlepszego rozwiązania na postawiony cel. W dłuższej perspektywie takie zespoły mają większą rotację.
- Jak to robimy: To sposób dojścia do rezultatów i obejmuje proces, metody, zasady, normy, komunikację w zespole i na zewnątrz, narzędzia. W zaplanowaniu sposobu pracy pomaga szereg narzędzi w tym opracowana przeze mnie Kanwa zespołu, która pozwala zdefiniować najważniejsze kwestie dotyczące zespołu, żeby z grupki ludzi zrobić zgrany zespół.
Każdy z nas w trakcie wykonywania pracy wchodzi w różne interakcje z klientami, dostawcami, współpracownikami. Żeby lepiej zrozumieć w jaki sposób pracownicy współpracują należy rozumieć na czym polega praca synchroniczna i asynchroniczna:
- Praca synchroniczna ma miejsce, gdy wszyscy wchodzą w interakcje w czasie rzeczywistym podczas spotkań online lub osobistych, a komunikacja odbywa się bezpośrednio, przez komunikatory lub video konferencje. Przykładem jest planowanie sprintu w SCRUM, na którym powinien być obecny cały zespół, który wspólnie doprecyzowuje zadania do wykonania, ocenia ich pracochłonność i podejmuje decyzje ile zadań wykona w trakcie jednego sprintu. Innym przykładem pracy synchronicznej jest synchronizacja wiedzy o statusie prac, problemach i zadaniach do wykonania na codziennych spotkaniach zespołu.
- Praca asynchroniczna to sytuacja, w której interakcja między członkami zespołu może być przesunięta w czasie. Przykładem jest tworzenie instrukcji obsługi. Również w metodach Agile, praca wykonywana codziennie jest asynchroniczna. Każdy członek zespołu wykonuje swoje zadania i przekazuje je dalej (np. programista tworzy kod i przekazuje do testera). Mimo, że zespół wykonuje codziennie pracę asynchronicznie to istnieją wydarzenia, które pozwalają zsynchronizować tą pracę (status, problemy, kolejne zadania, prezentacja efektów, planowanie, retrospekcja).
Badania Gartnera pokazują, że elastyczność w pracy zespołowej ma kluczowe znaczenie. Pracownicy powinni mieć możliwość określenia jakie zadania, kiedy i gdzie wykonują oraz czy te zadania wymagają współpracy. Tak buduje się poczucie bezpieczeństwa i wpływu. Skoro oczekujemy, że pracownicy wezmą na siebie odpowiedzialność za zadania, to powinniśmy dać im poduszkę bezpieczeństwa. Zastanów się jakie cele ma do zrealizowania Twój zespół, jakie zadania musi wykonać, żeby zrealizować te cele? Jaka praca musi być wykonana indywidualnie, a jaka przez zespół? Jakie zadania wymagają synchronizacji, a które mogą być wykonywane asynchronicznie? Które zadania wymagają wspólnej przestrzeni do współpracy?
Skoncentruj się na pracy tworzącej wartość dla klientów. Jak powinna być wykonana? Rozważ:
- planowanie (taktyczne np. wydanie oprogramowania, operacyjne np. jeden sprint)
- synchronizacja pracy
- prezentacja wyników
- retrospekcja/informacja zwrotna (indywidualna, grupowa)
- przygotowanie zadań/research
- praca tworząca wartość
Zaprojektowałem narzędzie, które może Ci się przydać w tym procesie (Kanwa zadań zespołu), którą możesz pobrać. Umieść w odpowiednich polach kanwy zadania do wykonania. W procesie możesz użyć karteczek. Poniżej pokazałem przykład wypełnionej kanwy.
2. Zidentyfikuj możliwe utrudnienia
W poprzednim punkcie zdefiniowaliśmy jakie cele ma do zrealizowania Twój zespół, jakie zadania musi wykonać, żeby zrealizować te cele oraz określiliśmy preferencje odnośnie pracy zespołowej we wspólnej przestrzeni i synchronizacji prac dla każdego zadania. Teraz zastanówmy się co nam może przeszkodzić w efektywnym wykonaniu tych zadań. Rozważ poniższe czynniki.
- Kultura organizacyjna. Struktura organizacyjna nie tworzy wartości dla klienta. Wartość tworzy nieformalna struktura organizacyjna (czyli schemat wpływu pracowników) i struktura rzeczywistego tworzenia wartości dla klientów (czyli to kto tworzy i dostarcza wartość za którą klient płaci, którą można określić na podstawie interakcji między pracownikami i działami). Jeśli zorganizujemy firmę wokół klienta i zapewnimy odpowiedni przepływ pracy i komunikacji to sukces mamy zapewniony.
Jeśli jednak praca w firmie jest podporządkowana wspieraniu hierarchii to zmiana trybu pracy na zdalny lub hybrydowy może powodować poważne zagrożenie, bo firma przestanie efektywnie tworzyć i dostarczać wartość.
Gdy dowiesz się jaka jest rzeczywista struktura (współpracy i tworzenia wartości) oceń czy nie występuje zbyt wiele interakcji z innymi działami, klientami, dostawcami, które trzeba uwzględnić. Poznasz skalę wsparcia jakiej potrzebują pracownicy w trakcie wykonywania zadań. Dowiesz się ile zadań nie tworzących wartości wykonują Twoi pracownicy. Zastanów się z czego to wynika i jak możesz konieczność zbyt dużej liczby interakcji.
- Model operacyjny. Model operacyjny powinien odzwierciedlać strumień tworzenia wartości dla klienta. Jeśli tak nie jest to w efekcie masz dużą liczbę interakcji między zespołami (procesy spaghetti), prace nie tworzące wartości. A to wszystko rzutuje na wydajność zespołu. Duża liczba interakcji powoduje konieczność ciągłej współpracy nie tyle w obrębie zespołu, ale poza nim. W efekcie nie jesteś w stanie zaplanować prac zespołu, bo co raz pojawiają się nieokreślone zadania do wykonania (niekoniecznie tworzące wartość). Ponadto 90% pracowników powinno pracować nad tworzeniem wartości dla klientów, a tylko 10% ich wspierać.
Jeśli zidentyfikujesz czynniki o których piszę to znak, że znaczna poprawa efektywności zespołu nie będzie możliwa bez opracowania bardziej efektywnego modelu operacyjnego, który znacząco przyśpieszy dostarczanie wartości oraz zmiany w firmie.
- Preferencje pracowników co do sposobu komunikacji i ich roli w zespole. Wynikają one z osobowości, która determinuje sposób komunikacji oraz role w które w naturalny sposób wchodzą pracownicy. Pandemia trochę namieszała, ponieważ postawiła ludzi przed faktem dokonanym. Zespoły były skonstruowane w najbardziej optymalny sposób pracy dostosowany do ówczesnych potrzeb. Po zmianie sposobu pracy nie każdy mógł się w takich okolicznościach odnaleźć. Część ludzi była zmuszona do komunikacji w pracy niezgodnie ze swoją osobowością oraz do wchodzenia w role, których nie lubili. Ale to samo może dotyczyć pracy stacjonarnej. Jeśli ktoś jest introwertykiem to woli dostać zadanie i je wykonać i pewnie nie najlepiej czuje się na spotkaniach typu burza mózgów. I o to powinni zadbać kierownicy liniowi. Znajomość tych dwóch czynników pozwoli na określenie naturalnych preferencji pracowników do różnego rodzaju pracy. Jeśli obsadzimy pracowników na odpowiednich miejscach to osiągniemy ich największą efektywność.
- Czy masz niezbędne kompetencje i narzędzia w zespole do wykonania pracy, które wpływają na to jak teraz pracujesz. Zakładam, że skoro działasz to posiadasz takie kompetencje. Zastanów się jednak, czy w związku ze zmianą trybu pracy coś nie zmieni się w tym zakresie. Czy możesz rozważyć każdy rodzaj pracy czy coś cię ogranicza, np. brak narzędzi do komunikacji, brak dostępu do systemów z zewnątrz czy brak umiejętności posługiwania się takimi narzędziami.
- Środowisko pracy. Badania przeprowadzone przez Gensler dowodzą, że od 2007 roku wzrósł czas pracy w skupieniu z 48% do 55% czasu pracy. W tym czasie zmieniły się również czynniki wpływające na pracę. Pojawiły się nowe rozpraszacze jak smartfony, smartwatche, media społecznościowe, które pod pewnymi względami poprawiają produktywność, ale także wprowadzają liczne zakłócenia w miejscu pracy. Zmniejszyło się miejsce przypadające na jedno stanowisko pracy o 22%, co potwierdzają badania CoreNet i przewidują dalszy spadek o 43%. Odczuwamy mniej prywatności powodowane opłacalnością i chęcią budowania współpracy, przestrzeń robocza zmienia się w przestrzeń otwartego biura, stając się raczej regułą, a nie wyjątkiem. Spędzamy więcej czasu w pracy. Które z tych czynników dotyczą Twojej firmy i zespołu. W jaki sposób wpłyną na wydajność pracy oraz jak wpłyną na preferencje odnośnie wyboru trybu pracy.
Nanieś wnioski na kanwę na karteczkach przylepnych. Poniżej pokazałem jak wygląda wypełniona kanwa.
3. Zaplanuj optymalny tryb pracy
Nadszedł czas na wybór odpowiedniego trybu pracy dla poszczególnych zadań. Optymalny tryb pozwoli nie tylko osiągnąć lepszą efektywność, ale także ograniczy niepotrzebne przerwy i przeciążenia komunikacyjne oraz poznawcze.
Według architektów Genslera oraz Fearles Culture dobre środowisko pracy, które zapewnia wysoki poziom zaangażowania pracowników, musi umożliwiać pięć trybów pracy:
- Skupienie – Wykonywanie indywidualnej pracy polegającej na koncentracji na określonym zadaniu. Największym wyzwaniem, zarówno w biurze, jak iw domu, jest koncentracja. Jest to najważniejszy czynnik efektywności biznesowej i najprawdopodobniej najmniej wspierana aktywność w miejscu pracy. Jest tak ważne ponieważ około 55% czasu pracy przebiega w skupieniu, a po rozproszeniu powrót do skupienia zajmuje 25 minut. Istnieją techniczne rozwiązania niwelujące problem rozproszenia (blokowanie powiadomień, kabiny w otwartej przestrzeni tworzące prywatne miejsca pracy, tworzenie obszarów roboczych wellness w celu poprawy samopoczucia).
- Współpraca – Praca z członkami zespołu osobiście, za pomocą technologii lub kombinacji obu, żeby osiągnąć cel. Istnieją trzy rodzaje współpracy (płytka, głęboka i regularna).
Płytka współpraca to małe, spontaniczne interakcje, które pomagają budować relacje międzyludzkie i odkrywać problemy i inspirować nowe pomysły. Dzięki niej są wzmacniane więzi społeczne, są tworzone wspólne wartości i buduje się zaufanie. Obejmuje przypadkowe spontaniczne interakcje z kolegami.
Współpraca głęboka polega na wspólnym wykonaniu jednego zadania przez zespół. Obejmuje prace kreatywne, szybkie podejmowanie decyzji, tworzenie umysłu zbiorowego i integrowanie różnych perspektyw. Należy zwrócić uwagę, że tworzenia zbiorowego umysłu, niezbędny w procesie kreatywnym, jest trudniejsze przez elektroniczne komunikatory, ale możliwe. Pomimo, że istnieją techniczne możliwości współpracy przy wykorzystaniu Slack czy Teams to jednak odblokowanie kreatywności i innowacji pozostaje łatwiejsze twarzą w twarz.
Regularna współpraca obejmuje częste spotkania, narady zespołowe oraz przetwarzanie danych i udzielanie odpowiedzi. Obejmuje również informację zwrotną, wiadomości e-mail, chat, rozmowy telefoniczne, które zarówno napędzają pracę jak i są dysfunkcyjne. - Nauka – To zdobywanie wiedzy lub umiejętności poprzez edukację, doświadczenie lub obserwację. Nauka to nie tylko zdobywanie nowych umiejętności. To również onboarding, mentoring, prezentacje, historie firmowe, eksperymenty, kluby, książki, możliwość próbowania nowych ról. Nauka ma wymiar zarówno indywidualny, jak i zespołowy. Natura innowacji ma dwa źródła: wewnętrzne w zespole jak i zewnętrzne. Dlatego z punktu widzenia ciągłej nauki istotne jest zdobywanie, przekazywanie i stosowanie nowych pomysłów. Chociaż nowych umiejętności można nauczyć się online, korzystając kursów online, nie zastąpi to słuchania, obserwowania lub naśladowanie doświadczonych kolegów w pracy. Ten problem jest znaczący zwłaszcza w czasie onboardingu.
- Spotkania towarzyskie – Spędzanie czasu z kolegami na nieformalnych spotkaniach, które buduje zaufanie, zbiorową tożsamość i poczucie przynależności. Kontakty towarzyskie są większym wyzwaniem dla zwolenników pracy zdalnej. Oczekiwania towarzyskie są pochodną osobowości. Introwertycy mogą mieć mniejsze potrzeby towarzyskie, natomiast osoby ekstrawertyczne mają większe oczekiwania w tym zakresie. Osoby o osobowości towarzyskiej (żółta) z pewnością gorzej zniosą ograniczanie spotkań do kontaktów na Zoom, ponieważ oczekują napić się kawy czy zjeść lunch z kolegami. Ale w przestrzeni cyfrowej również można zbudować takie wydarzenia jak wspólny lunch czy poranna kawa.
- Odpoczynek – Ten tryb charakteryzuje zapewnienie odpoczynku ciału i umysłowi w celu zregenerowania sił. To nie tyle przerwa co odłączenie od bodźców (poczty, mediów społecznościowych i innych rozpraszaczy). Dziki niemu zyskujesz energię oraz większą koncentrację. Polega na zapewnieniu dostępu do przestrzeni, w której można się zrelaksować przez spacery w trakcie pracy, ćwiczenia, gry z kolegami lub odpoczynek. Przestrzegam przed dawaniem takiego czasu pracownikom w kulturze organizacyjnej, która nie jest do końca określona. Taki wolny czas przerodzi się wówczas we wzajemne narzekanie i budowanie sieci towarzyskiej wokół własnych interesów. Jeśli jednak zorganizujesz firmę wokół wielkich wyzwań, stworzysz strategię, którą wszyscy znają i znają swój udział w jej realizacji oraz uzgodnicie wartości, którymi będziecie się kierować w tym procesie, to taki czas z pozoru wolny może przerodzić się we wspólne szukanie pomysłów jak to wdrożyć.
A teraz będziemy modyfikować naszą kanwę. Dodamy dodatkowe zadania oraz uwzględnimy wnioski z analizy utrudnień. Uwzględnij ograniczenia, preferencje pracowników, utrudnienia, kompetencje, narzędzia, środowisko pracy.
Użyj karteczek w różnych kolorach, żeby odwzorować tryby pracy. Nie zapomnij o żadnym (nauka, odpoczynek, towarzyskie, skupienie, współpraca).
A teraz dodaj pozostałe tryby pracy, które nie tworzą wartości dla klientów, ale rozwijają zespół, budują ducha zespołu, pozwolą odpocząć:
- pomoc
- nauka
- onboarding
- odpoczynek
- integracja
Jakich narzędzi potrzebujesz, żeby wykonać te zadania? Dodaj karteczki z narzędziami. Pamiętaj, żeby ograniczać liczbę technologii oraz konieczność tworzenia interfejsów między nimi nie tylko ze względu na koszty, lecz głównie ze względu na wzrost złożoności całego systemu.
Poniżej pokazałem jak wygląda wypełniona kanwa.
Nadszedł czas na weryfikację tego co zrobiliśmy. Zweryfikuj czy Twoja kanwa spełnia 7 zasad planowania pracy. Dokonać modyfikacji. Pamiętaj pracuj z zespołem!
- Różne rodzaje projektów i działań wymagają różnych podejść. Wybierz tryby pracy, które najlepiej pasują do Twojej potrzeby. Wyjaśnij oczekiwania i ustal z zespołem jak chcą pracować. Nie poddawaj się modom, nie sugeruj innymi. Tworzysz swoją efektywność, swoją przewagę konkurencyjną. Oczywiście możesz wykorzystywać dobre wzorce.
- Pamiętaj, że wspólna praca nie zawsze jest właściwym rozwiązaniem do realizacji celów. Ciągłe pozostawanie w trybie współpracy jest złe. Jesteś zmęczony, twoja praca nie jest tak dobra, a współpraca cierpi. Zespoły rozproszone odkryły moc łączenia pracy synchronicznej i asynchronicznej. Wprowadziły elementy synchronizacyjne (np. wspólne planowanie, prezentacja wyników, retrospekcja, codzienna synchronizacja). Czerpią również korzyści z możliwości skupienia.
- Pamiętaj o czasie przezbrojenia. Przechodząc z jednego trybu do pracy do drugiego pracownicy potrzebują czasu. Jeden tryb ma wpływ na drugi. Jeden projekt na drugi. Jedno spotkanie ma wpływ na następne, np. gdy zobaczyłeś jakieś zniechęcające dane lub miałeś nieprzyjemną rozmowę. Do 10% czasu pracy nad projektem jest tracone na przełączanie kontekstu. Powoduje to 10 punktowy spadek IQ. Dla porównania palenie marihuany zmniejsza IQ o 5 p.p.. Dlatego dajmy niezerowy czas takiego przejścia, a najlepiej nie każmy pracownikom za często się przełączać.
- Decydując się na współpracę zadaj sobie pytanie, czy korzyść ze współpracy jest wyższa niż koszty? W przypadku wprowadzania nowych pracowników brak współpracy znacząco obniży ich efektywność. Im szybciej pracownik będzie samodzielny, tym szybciej zespół odczuje korzyści. A jak jest w przypadku doświadczonych pracowników. Pamiętaj, że problemy proste (znany algorytm dojścia i jedno rozwiązanie) każdy może rozwiązać sam. W przypadku problemów złożonych (wiele możliwych rozwiązań, wiele dróg dojścia, wymaga kreatywności) lub gdy oczekujesz innowacyjnych rezultatów potrzebne jest wytworzenie umysłu zbiorowego. Czyli jedna osoba tego nie zrobi. Potrzebujesz, żeby członkowie zespołu weszli w interakcje, potrzebne są też odpowiednie warunki formalno-organizacyjne i psychologiczne. Mimo pozornie wyższych kosztów współpracy, gdy potrzebujesz tworzyć innowacje lub rozwiązywania złożonych problemów, nie możesz oszczędzać, bo nie zrealizujesz swoich celów.
- Określ jaki ma być efekt współpracy. Nadmierna współpraca nie prowadzi do lepszych efektów. Jeśli liderzy nagradzają prezentację i widoczność, to zachęcają pracowników do pojawiania się na niepotrzebnych spotkaniach. A praca nie posuwa się do przodu. Wtedy współpraca ukrywa nieefektywność zespołów. Zamiast podejmować decyzje i działać pracownicy utykają na nieproduktywnych spotkaniach. Spotkania mają na celu: określenie jakie zdolności musisz stworzyć/usprawnić, żeby efektywnie tworzyć i dostarczać wartość do klientów, zdefiniować funkcje produktów dostarczanych do klientów, budowanie kultury organizacyjnej.
- Zadbaj o tryb „nie przeszkadzać”. Nawet narzędzia takie jak Slack czy Teams stwarzają problemy, zamiast eliminować pocztę elektroniczną, ponieważ stale rozpraszają pracowników. Wg neurobiologa Lucasa Millera, postęp technologiczny zwykle wypiera to, co było wcześniej, ale Slack nie, ponieważ potęguje problemy powstrzymując ludzi przed wykonywaniem pracy. Wykorzystywanie komunikatorów nie jest niczym złym. Jednak zadajmy pytanie z czego wynika potrzeba częstej komunikacji, dopytania o coś? Może wynika ze złego zdefiniowania zadań, konieczności obsługi wyjątku, braku umiejętności, konieczności uzyskania zgody, braku wystarczających danych do podjęcia decyzji. Porozmawiaj o tym na retrospekcji i usprawnijcie proces. Chodzi przecież o to, żeby pracownicy mogli w skupieniu wykonać swoje zadania dla zespołu.
- Dostosuj kulturę organizacyjną stosownie do trybu pracy. Pamiętaj, że jeśli wybierzesz tryb pracy zdalnej lub hybrydowej to pracownicy nie widzą i nie odczuwają całej fizycznej kultury firmowej. Dlatego musisz trochę inaczej podejść do jej projektowania. Przy pracy zdalnej najbliższym ekosystemem pracownika jest jego zespół (+ inne osoby/zespoły które z nim współpracują) i to ważna wskazówka dla zarządów i menadżerów. Pracownicy bardziej utożsamiają się z zespołem i dlatego rola liniowych przywódców jest szczególnie ważna w pracy na odległość.
Podsumowanie
Możesz postawić na pracę w biurze, zdalną lub wybrać model hybrydowy, łączący oba rozwiązania w zależności od zadań do wykonania. Rozważając hybrydowe miejsce pracy, w którym pracownicy równoważą czas w biurze i pracę zdalną, musimy uwzględnić, że niektóre czynności są bardziej dostosowane do środowiska fizycznego, a inne do wirtualnego. Kreatywne rozwiązywanie problemów najlepiej działa w miejscu fizycznym, a koncentracja na raporcie może być bardziej efektywna w domu niż w biurze typu open space. Weź pod uwagę, że pracownicy pracują w skupieniu 55% czasu pracy. Spotkania towarzyskie są bardziej naturalne face-to-face, a krótkie, rzeczowe spotkania mogą być równie skuteczne podczas wideokonferencji. Musisz zbudować strategię miejsca pracy dla swojej firmy, która zoptymalizuje zdolność ludzi do koncentracji, współpracy, uczenia się, kontaktów towarzyskich i odpoczynku.
I dopiero jak rozważysz wszystkie czynniki możesz powiedzieć jakie będzie optymalne środowisko pracy: stacjonarne, zdalne czy hybrydowe. Jednak jeśli nie masz zaplanowanego optymalnego modelu operacyjnego oraz kultury organizacyjnej to te braki odczuwalnie będą ciągnęły Cię w dół.
Życzę Ci powodzenia w organizacji miejsca pracy w którym ludzie chcą pracować i które efektywnie realizuje cele zespołu 🙂