Podsumowanie:
Przeczytaj ten artykuł, jeśli chcesz się dowiedzieć jak naprawiłem kulturę, której pracownicy nie akceptowali, co wyrazili 60% rotacją w trakcie kilku miesięcy i jak ogarnąłem sytuację w 4 miesiące zwiększając przy tym obroty firmy o 40% w ciągu 6 miesięcy. Przeczytaj również jak doprowadziłem do wykonywania przez zespół 280% więcej zadań. I na koniec najlepsze, poznaj jak przez 10 lat od cyfryzacji czołowej firmy logistycznej urosła kilkukrotnie (5-6 razy), a operacje są realizowane podobnym zespołem.
Chcesz wprowadzić zmiany, żeby usprawnić procesy biznesowe, zwiększyć udział w rynku, wprowadzić produkty lepszej jakości, stworzyć innowacyjny produkt, ograniczyć straty, zmniejszyć koszty? Jednak zmiany nie idą tak łatwo jak to planowałeś. Napotkałeś na opór pracowników, brak zaangażowania. Marzysz o tym, żeby raz zorganizowany proces zawsze działał idealnie i nie wymagał ciągłej kontroli i poprawy oraz żeby pracownicy angażowali się bez dodatkowych motywatorów. Nie raz byłem w takiej sytuacji.
Dowiedz się jak skutecznie możesz zwiększyć efektywności firmy.
Poznaj 5 poziomów efektywności
Wchodząc do jakiejś firmy rozglądasz się i co widzisz? Pewnie otoczenie biura, wystrój wnętrza, stroje pracowników, sposób powitania, styl komunikacji, sposób obsługi. To są komponenty fizyczne organizacji, które zobaczysz gołym okiem. Jednak za tym widocznym dla pracowników, klientów, dostawców i innych interesariuszy komponentem kryje się część niewidoczna z zewnątrz. Komponentem bezpośrednio wpływającym na część fizyczną jest infrastruktura, czyli systemy i procesy kierowania i zarządzania pracą. Kolejnym jest komponent behawioralny, czyli codzienne działania i reakcje pracowników, które są wyuczone i preferowane przez przedsiębiorstwo. Na zachowania pracowników pływa kultura odzwierciedlona w podstawowych założeniach założycieli, wartościach wspierających realizację misji, przekonaniach i normach. Kultura jest kompromisem między rozbieżnymi oczekiwaniami wszystkich interesariuszy, czyli właścicieli, pracowników, klientów. Kultura pozwala na adaptację zachowań pracowników do środowiska zewnętrznego i wewnętrzną integrację. Na co dzień kultura przejawia się we właściwych zachowaniach pracowników, zwłaszcza wtedy, gdy nikt nie patrzy. Na przykład, gdy szef jest na urlopie 
.
Coleman, Gulati i Segovia wskazali jeszcze jeden komponent udanego biznesu. To pasja, która może tworzyć przewagę konkurencyjną, powód dla którego powołano przedsiębiorstwo oraz cel, który chce zrealizować.
Omówione komponenty przedsiębiorstwa zwizualizowano na poniższym rysunku. Aby organizacja mogła osiągać swoje cele konieczna jest zsynchronizowana interakcja między tymi komponentami. Piramida odzwierciedla również trwałość zmian jak i trudność ich dokonania. Im wyżej tym łatwiej jest dokonać zmian, ale trwałość tych zmian jest mniejsza. Wprowadzając zmiany na poziomie fizycznym osiągniesz szybko efekty, jednak nie będą one zbyt trwałe. Może Ci się również to nie udać, jeśli zmiany nie będą w sprzeczności z niższymi warstwami. Wprowadzając zmiany na dole piramidy, czyli np. w kulturze możesz się spodziewać, że będą one trwałe, jednak proces zmiany kultury jest trudny i długotrwały.
Skoro czytasz ten artykuł, to pewnie chcesz poprawić efektywność swojej organizacji. Prześledźmy jak to zrobić w każdej warstwie piramidy.
Warstwa fizyczna
Warstwa fizyczna przedstawia widoczne artefakty kultury takie jak język sposób witania klientów i pracowników, historie, legendy i mity, które pracownicy opowiadają sobie na spotkaniach, ubiór, codzienne zachowania, struktury, procesy. Obserwowane procedury i zachowania są działaniami rutynowymi. Są one łatwe do zaobserwowania, jednak trudne do rozszyfrowania. Chodzi mi o to, że trudno stwierdzić co jest źródłem takiego zachowania.
Jeśli zobaczysz, że pracownicy mogliby realizować efektywniej procesy możesz je usprawnić. Zaczną działać lepiej, ale to oznacza, że jeśli tego nie zauważysz to nic się samo nie zmieni. A konkretnie chodzi mi o postawy pracowników. Motywacja do zmian będzie musiała pochodzić z zewnątrz, a na domiar złego będziesz musiał przełamać opór pracowników. Jednym z widocznych elementów jest również sposób nawiązywania relacji między pracownikami, z klientami oraz sposób komunikacji. U podłoża tej komunikacji leżą przekonania w jaki sposób powinno się nawiązywać relacje, czy mają być bardziej formalne i oparte na transakcjach, czy też na współpracy. Jeśli firma wypracowała standardy w tym zakresie to pracownicy będą używać wyuczonych umiejętności, przez co jej wizerunek nie będzie efektem przypadku.
Zmiany procesów oderwane od strategii dają niewielkie efekty, co nie oznacza, że procesów nie należy usprawniać. Pytanie jest raczej o skalę efektów których oczekujesz. Usprawniając pojedyncze procesy możesz osiągnąć efekt w postaci ich przyspieszenia, zmniejszenia kosztów, czy liczby błędów i jeśli o to chodziło to jest to ok. Ale efekty to raczej pojedyncze procenty w skali przedsiębiorstwa. Ale jeśli chcesz wejść na inny poziom wzrostu (np. wykładniczy) to wspomniany sposób działania jest drogą donikąd. Deming mówił, że pracownicy nie są w stanie zmienić systemu, tylko managerowie. Dlatego dużych zmian w wydajności, sprzedaży, zmniejszaniu kosztów, tworzeniu przewag konkurencyjnych należy szukać w warstwie wizji i infrastruktury. Jeśli masz dobrą strategię, zorganizujesz firmę wokół dostarczania wartości, a nie wokół struktury organizacyjnej to przestaniesz wykonywać prace, za które klienci nie są skłonni zapłacić. I nie chodzi tu tylko o procesy, ale o tworzenie całych zdolności przedsiębiorstwa do realizacji świetnej strategii i efektywnego wykorzystania zasobów. Chyba już widzisz o co mi chodziło. Jeśli masz złą strategię, inwestujesz w niewłaściwe zasoby to cała reszta działań (tworzone zdolności) to tylko koszt, który niczego nie wspiera. A obniżanie tego kosztu nie wspiera rozwoju firmy. Musisz zadziałać holistycznie: stworzyć świetną strategię, inwestować we właściwe zasoby (wcale nie musisz ich posiadać na własność) i zbudować zdolności (ludzie, procesy, aplikacje) do efektywnego wykorzystania zasobów. Ale to jest działanie z warstwie wizji i infrastruktury, a nie w warstwie fizycznej. Warstwa fizyczna nie naprawi błędów w pozostałych warstwach.
No i zostaje mój faworyt zmian czyli miejsce. Zmiana miejsca jako taka wprowadza trochę świeżości, liderzy twierdzą, że przy okazji wprowadzą zmiany. Ale czy przy innej okazji nie można ich prowadzić nie walcząc z oporem? Pewnie, że można. Musisz tylko zadziałać na inne komponenty organizacji. A wracając do wyglądu siedziby to powinna być spójna z kulturą, a efektywność w tym przypadku zapewni ergonomia miejsca pracy. Podzielę się z Wami doświadczeniem w tym zakresie. Tak jak napisałem zmiana siedzimy miała poprawić komfort pracy. I co? Efekt = 0. Akurat w tym samym czasie rozpoczęła się pandemia i firma zaczęła pracę niemal w całości zdalnie. Usprawnienia w innych elementach modelu efektywności (zachowania i infrastruktura) zaowocowały wydajnością większą o 25%. Oczywiście w trakcie pandemii pojawiają się inne problemy, ale o tym w innym odcinku.
Zmiana widocznego zachowania na tym poziomie jest najłatwiejsza. Można poprosić pracownika, żeby np. inaczej zwracał się do klienta, można napisać inny tekst w podziękowaniu za zakup proponując zakup jakiegoś mini produktu. Z pewnością można osiągnąć w ten sposób szybszy efekt i zwiększyć efektywność działań organizacji, jednak zmiana na tym poziomie nie wynika z głębiej zakorzenionych elementów organizacji. Co to w praktyce oznacza? Że jak odejdzie pracownik i przyjdzie nowy to nie będzie wiedział co jest ich podłożem. Oczywiście zawsze może wykonać procedurę, ale wówczas wprowadzasz mikrozarządzanie i wyłączasz myślenie, zaangażowanie i nie wykorzystujesz talentów osoby którą zatrudniłeś.
Zatem zmiany elementów fizycznych są bardzo proste we wdrożeniu (łącznie ze zmianą siedziby), ale krótkotrwałe i nie tworzą trwałej kultury.
Kultura
A może zadziałać na niższym poziomie i zgodnie z tym co mówi Peter Drucker stworzyć kulturę, która zjada strategię na śniadanie. Ale co to w praktyce oznacza? Komponent kulturowy to podstawowe założenia towarzyszące liderom, wartości wspierające realizację misji, normy i przekonania, które kształtują zachowanie członków organizacji. Badanie Harvard Business School pokazują, że kultura ma znaczący wpływ na długoterminowe wyniki organizacji. Organizacje o silnej kulturze zorientowanej na wyniki odnotowały znacznie lepszy wzrost finansowy. Badanie Corporate Leadership Council wykazało, że cechy kulturowe, takie jak podejmowanie ryzyka, komunikacja wewnętrzna i elastyczność, są jednymi z najważniejszych czynników wpływających na wyniki. Okazuje się, że kultura jest bardziej istotna niż może się wydawać. Adkins i Caldwell stwierdzili w badaniach, że satysfakcja z pracy była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali. Postrzegane niedopasowanie kultury organizacji i tego, jaka powinna być kultura według pracowników, jest związane z szeregiem negatywnych konsekwencji, w tym niższym zadowoleniem z pracy, stresem i większą rotacją i wszelkimi konsekwencjami z tym związanymi.
Ale jak to zrobić, żeby kultura była efektywna? Żeby powstała kultura musi istnieć wzorzec założeń, który jest wyznawany przez grupę w celu rozwiązywania problemów związanych z adaptacją zewnętrzną i wewnętrzną integracją. Wzorce te powstają i ewaluują w trakcie rozwiązywania problemów przez firmę, które napotyka. Prześledźmy powstawanie kultury na przykładzie problemu w dostarczeniu projektu do klienta. Klient jest nie zadowolony, istnieje cała lista zgłoszonych rozbieżności, zaczyna się opóźnienie w dostarczaniu projektu. Lider projektu przedstawił propozycję zebrania wszystkich zadań do wykonania weryfikacji ich zgodności z wymaganiami, nadania im priorytetów i zrobienia planu na cały czas trwania projektu i przekonał do tego grupę. Następnie grupa zaczęła pracować zgodnie z tym planem. Zrodziło się przekonanie, że taka metoda postępowania jest słuszna. Początkowo pracownicy postrzegają taką propozycję jako przekonanie i wartości wyznawane przez lidera. Jeśli w przeszłości zaistniała już taka sytuacja i została pozytywnie rozwiązana za pomocą zaproponowanej metody to jest już wzorcem zachowań, założeniem jak należy rozwiązywać takie problemy. Jeśli sytuacja jest rozwiązywana w ten sposób po raz pierwszy, to zostaje ona poddana weryfikacji w praktyce i jeśli zadziała stanie się nowym wzorcem. Opisuję przypadek z życia. Ratowałem już nie jeden taki projekt. W opisywanym projekcie okazało się, że wspomniana propozycja pracy na dużej liście rzeczy do zrobienia nie była użyteczna. Po pierwsze przytłoczyła pracowników ilością problemów, po drugie jej wykonanie zajęłoby kilka miesięcy, a klient był niezadowolony już dziś. Po trzecie klient w ten sam sposób postrzegał sytuację – dostawca nie poradził sobie z dużą liczbą zgłoszonych problemów i nie ma szans na oddanie projektu w terminie. Budżet już został przepalony, a wszystkie strony zmęczone. Projekt był już naprawiany w opisywany sposób, ale pozytywnych efektów nie było widać. Wytłumaczenie jakie znaleziono było genialne – klient nie wie czego chce. Zatem metoda ponownego rozpisania całego projektu była nieskuteczna. Problemem w moim przekonaniu było przekonanie co do tego co jest celem projektu i jaką to ma wartość dla klienta oraz rozwiązywanie złożonego problemu klienta niewłaściwą metodą. Ponieważ trzeba było dostosować się do sytuacji to zastosowałem metodę adaptacyjną. Ustaliłem z klientem jaką wartość dla niego ma przynieść ten projekt i w jaki sposób możemy ją dostarczyć w tej sytuacji. Okazało się, że większość zgłoszonych problemów nie była powiązana z oczekiwanymi efektami, a problem tkwił w jednym wąskim gardle i po jego usunięciu pozostałe problemy przestały być istotne i można było zakończyć projekt realizując tylko 5 wymagań. Rozwiązanie problemu w opisany sposób stało się później przekonaniem, że metody adaptacyjne w zarządzaniu projektami są skuteczne dla tak skomplikowanych projektów, jakie prowadziła ta firma. To przekonanie zostało obudowane zestawem wartości takich jak efektywność, elastyczność, itp.
Innym przykładem efektów, które przynoszą zmiany kulturowe jest wyzwanie w firmie, której kultury pracownicy nie akceptowali. Wyrazili to 60% rotacją w trakcie kilku miesięcy. W zasadzie firma straciła większość doświadczonej kadry, która była w stanie prowadzić projekty. Trudno w takich warunkach odbudować zespół w krótkim czasie, który był tworzony przez lata. W proces zmiany kultury zaangażowałem cały zespół, który postanowił zmianę kulturową oprzeć na 3 filarach. Po pierwsze zdefiniować nową kulturę – innowacyjną w której celem jest tworzenie unikalnej wartości dla klientów. Zdefiniowaliśmy system wartości oraz zasady. Po drugie postanowiliśmy realizować projekty metodą adaptacyjną (konkretnie SCRUM), żeby nowi pracownicy mogli się uczyć od nielicznych doświadczonych i mieć możliwość szybkiego reagowania na zmiany i problemy. Zaproponowaliśmy klientom taki sposób pracy, żeby poprawić ich doświadczenie. Oczywiście nie byli na to gotowi, a raczej byli dość nieufni, bo nigdy nie pracowali w takiej metodzie z dostawcą oprogramowania. Obiecałem im, że jak im nie będzie się podobało lub nie odczują lepszej jakości i efektywności to w każdej chwili mogą zrezygnować. Poprosiłem o danie szansy na wykazanie się przez jeden miesiąc. Trzecim filarem było zatrudnianie nowych pracowników opowiadając im w jaki sposób pracujemy i słuchając uważnie co im się podobało w poprzednich miejscach pracy, a co nie, żeby potwierdzić, czy wpasują się do nowej kultury. Zastosowałem tu narzędzie oceny 10 komponentów kultury i porównałem je z oczekiwaniami nowo zatrudnianych pracowników, zwracając uwagę na najważniejsze czynniki (bo np. dla osób, które nie pracują z klientem sposób nawiązywania z nim relacji jest mniej istotny w trakcie zatrudnienia). Pracownicy Ci, żeby przyspieszyć ich proces uczenia pracowali w zespołach SCRUM z pracownikami, którzy zostali firmie i mieli już jakieś doświadczenie. W efekcie udało się zyskać zaufanie klientów, którzy w ciągu zaledwie 4 miesięcy byli na tyle zadowoleni z obsługi, że obroty firmy zwiększyły się trwale o 40%, a rotacja spadła do 0 w okresie 2 letnim.
Przekonania i wartości oraz uczenie się grupowe ostatecznie odzwierciedla czyjeś oryginalne przekonania i wartości, lub poczucie tego, co powinno być, w odróżnieniu od tego, co jest. Zatem efektywność na poziomie kultury polega na zmierzeniu się z przekonaniami poszczególnych osób, zwłaszcza na poziomie zarządczym. To jak te przekonania są przekute na sposób współpracy zależy od umiejętności budowania relacji przez liderów. W zależności od tego czy są to relacje władzy, ról czy osobiste w inny sposób będzie kształtowana komunikacja, elastyczność, metody pracy. Drugim wymiarem efektywności jest sposób zmian tych przekonań przez organizację, czyli uczenie grupowe. Jeśli firma posiada wdrożone procesy efektywnego uczenia grupowego to nawet jak dzisiaj jej działanie nie jest optymalne, to jest w stanie w adaptacyjny sposób wypracować lepsze przekonania i system wartości wspierający realizację celów. Niezbędnym elementem kulturowym, potrzebnym w procesie uczenia jest informacja zwrotna. W systemach autokratycznych takie procesy uczenia nie istnieją, a przekonania i wartości są emanacją przekonań i wartości lidera. Badania prof. Nęcka pokazują, że zdolność do wprowadzania innowacji wiąże się z wielkością zbiorowego umysłu, a efektywność zależy od tego, czy normy są w stanie zachęcić ludzi do tworzenia, współdzielenia i łączenia nowatorskich pomysłów i praktyk. A tego wszystkiego brakuje w systemach autokratycznych.
Ostatnim elementem kształtowania efektywności na poziomie kultury jest zastosowanie odpowiedniej kultury (klanowa, innowacyjna, rynkowa, hierarchiczna) w zależności od tego jakie atrybuty kultury są potrzebne do osiągnięcia sukcesu w realizacji strategii (koncentracja na kliencie vs. koncentracja na wnętrzu organizacji, elastyczność vs. hierarchia i kontrola). Żeby zmaksymalizować efekt wpływu kultury proponuję zatrudniać pracowników, którzy utożsamiają się z tą kulturą. Żeby to zrobić, musisz po pierwsze wiedzieć jaka kultura będzie dla Twojej firmy wspierająca, a po drugie musisz wiedzieć o co pytać kandydatów do pracy. Adkins i Caldwell dowiedli w badaniach, że satysfakcja z pracy i efektywność była pozytywnie związana ze stopniem, w jakim pracownicy pasowali zarówno do kultury, jak i subkultury, w której pracowali.
Już chyba czujesz, że kultura to element, który jest najtrudniej zmienić, a z drugiej strony efekty są najbardziej spektakularne i długotrwałe. Gdy jeszcze na dodatek zostaną wprowadzone mechanizmy uczenia grupowego, to zmiana będzie permanentna, a organizacja będzie się skutecznie dostosowywać do realiów funkcjonowania przez integrację wewnętrzną i adaptację zewnętrzną. Oczywiście tak się stanie, gdy strategia będzie wspierana przez wartości takie jak efektywność.
Zachowania
To kultura z jej atrybutami wpływa na to jak pracują ludzie i grupy. Możesz pracować w ramach klasycznych zespołów typu twierdze (spójne, homogeniczne) lub tworzyć zespoły typu namioty (różnorodne, powoływane na czas trwania projektów). Wg badań lepszą efektywność osiągają zespoły spójne i różnorodne. Żeby nie było tak łatwo, okazuje się, że zespoły różnorodne nie są łatwe w zarządzaniu ze względu na zróżnicowanie osobowości, ról, oczekiwań, doświadczeń ich członków. Chcąc wykorzystać różnorodność należy wprowadzić odpowiedni model przywództwa. Badania pokazują, że odpowiednie przywództwo w przypadku zespołów różnorodnych daje dużą efektywność, a przy zespołach o niskiej efektywności zapewnia średnią efektywność, charakteryzującą się brakiem synergii, średnim rozwojem i słabą motywacją. Jednak nieodpowiednio zastosowany model przywództwa niezależnie od tego czy zarządzasz zespołem różnorodnym czy jednorodnym przynosi niską efektywność. Jak przejawia się niska efektywność zespołu w zależności od zastosowanego przywództwa pokazano na poniższym rysunku.
Zatem zatrudniając managerów wybierasz ich styl przywództwa, który powinien zależeć od rodzaju wykonywanych zadań (proste/złożone) oraz typu zespołu, którym będą zarządzać (twierdza/namiot) i stopnia ich różnorodności.
A teraz czas na przykład z życia wzięty. Spójrz na powyższy rysunek, na lewy – górny róg. Objąłem kiedyś taki zespół wraz z jego problemami. Celem było przeprowadzenie zespołu do pola obok – czyli do wysokiej efektywności. Na pierwszy rzut oka każdy inny, indywidualista, ma swoje zdanie, nikt z nimi nie chał pracować. Przez kilaka miesięcy odeszło z zespołu kilka osób, a nowe szybko rezygnowały. Ale, gdyby udało się wykorzystać talenty każdego pracownika, mogliby góry przenosić. Zrobienie z nich zespołu wymagało stworzenia elementów budujących spójność grypy, obsługi wszystkich procesów grupowych, zrozumienia stylu komunikacji każdego pracownika, wyznaczenia celów i wsparcia ich przez wspólnie ustalony zestaw wartości i norm. Badania pokazują, że właśnie wspólny zestaw wartości bardzo spaja zespół różnorodny, a brak takiego zestawu spójnych wartości powoduje rotację. Zespół przeszedł w trybie przyśpieszonym przez poszczególne etapy rozwoju zespołu od poruszenia niewygodnych tematów, przez wypracowanie metod rozwiązywania problemów po zrozumienie współzależności. Stworzenie ducha zespołu spowodowało, że wspólny cel był ważniejszy niż indywidualne zwycięstwa. Jakie efekt uzyskałem? W ciągu 4 miesięcy zespół zaczął wykonywać 280% więcej zadań. A na dodatek przez ponad rok przez który z nimi pracowałem do zespołu przyszli nowi pracownicy, ale nikt z niego nie chciał odejść. Zespół ulepszał się stosując mechanizmy uczenia grupowego i efektywnej informacji zwrotnej.
Nie wymieniłem tu wszystkich technik, a raczej tylko kilka. Pokazałem jak szybko można stworzyć efektywny zespół wspierając właściwe zachowania, rozwiązując problemy, przechodząc do pełnej efektywności.
Infrastruktura
Infrastruktura wspiera realizację celów przedsiębiorstwa. Gdy myślę o infrastrukturze to przychodzi mi na myśl tylko jedno – architektura przedsiębiorstwa. Architektura przedsiębiorstwa opisuje w jaki sposób cele strategiczne przekładają się na operacje. Jej celem jest zbudowanie docelowego modelu operacyjnego, obsługującego zarówno dostarczanie wartości dla klientów jak również rozwój. Pomaga liderom biznesowym uniknąć ryzykownego przeskoku bezpośrednio ze strategii do konkretnych inwestycji projektowych. Wg Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę, właśnie ze względu na brak architektury.
Pamiętaj, że tworząc firmę, tworzysz system z jasnymi granicami, swobodą i odpowiedzialnością. Zarządzanie nie polega na zarządzaniu ludźmi, tak jak to było w warstwie fizycznej, lecz na zarządzaniu systemem i jego usprawnianiu. Warunkiem zadziałania takiego systemu jest przywiązanie do zasady koncentracji, czyli robienia tego co firma potrafi najlepiej – czyli bazowanie na dolnej warstwie modelu, na strategii.
Architektura to przełożenie strategii przedsiębiorstwa na procesy, aplikacje, ludzi, zakresy odpowiedzialności, dane, strukturę organizacyjną, KPI i system motywacji. Architekturę należy zaprojektować w domenie motywacyjnej, strategicznej, biznesowej, aplikacji i technologii. Elementami łączącymi strategię z operacjami (czyli docelowym modelem operacyjnym) jest doświadczenie klienta i zdolności biznesowe, czyli ludzie, procesy i aplikacje, które są niezbędne go dostarczenia wartości dla klientów i efektywnego wykorzystania posiadanych przez firmę zasobów. Zatem bazą jest klient i jego doświadczenie i dopiero później dostosowanie do tego modelu operacyjnego przedsiębiorstwa. Niestety wiele firm robi inaczej. W efekcie boryka się z całą masa problemów, których efektem jest niższa sprzedaż, gorsza jakość, konflikty, itp.
W tej warstwie (infrastruktury) masz dopiero dużo możliwości usprawnienia. Pamiętaj jednak, że to co musisz budować to zdolności organizacji (ludzie, procesy, aplikacje) do wdrożenia strategii. Możesz zadziałać na wszystkie elementy architektoniczne od usprawniania procesów, stawiania celów i łączeniu ich z odpowiedzialnością, zbierania danych i wykorzystywania ich do usprawniania doświadczenia klienta, synchronizację cykli z klientami, dostarczanie danych do podejmowania decyzji, wdrażanie aplikacji, wdrażanie platformy technologicznej, itp. Pomimo, że istnieją różne podejścia do tworzenia architektury ja proponuję oprzeć się na bardzo nowoczesnym koncepcie – dostarczaniu usług w każdej domenie architektury. Konsekwencją takiego podejścia jest to, że przedmiotem wdrożenia architektury nie są aplikacje, ale usługi aplikacji, które wspierają procesy i usługi biznesowe świadczone przez przedsiębiorstwo. Aplikacje wykorzystują usługi technologiczne, a nie konkretne konfiguracje serwerów. W konsekwencji możesz tworzyć bardziej skalowalną architekturę, możesz korzystać z różnych dostawców i tylko łączyć ich usługi, możesz przejść na wysokodostępną infrastrukturę chmurową i korzystać z różnych jej usług w zależności od potrzeb. A to zapewnia Ci dużą różnicę na poziomie sposobu dostarczania zmian, a raczej szybkości wprowadzania strategii i szansy na osiągnięcie sukcesu. Takiej architektury nie musisz wdrażać całej od razu, ale możesz dostarczać po kawałku, łącząc proces projektowania z wdrożeniem, wykorzystując metody takie jak Lean EA oraz SAFe®.
Warstwa infrastruktury to też źródło oszczędności. Gdy zdefiniujesz zdolności tworzące wartość, strategiczne i wspierające, to możesz się przyjrzeć kosztom zdolności nie wspierających tworzenie wartości i ich zasadności istnienia. I tu zazwyczaj wychodzą trupy z szafy. Co możesz zrobić? Możesz ustandaryzować takie procesy do standardów rynkowych i nie rozwijać ich ponadto. A czasami możesz nawet obniżyć ich jakość przez zmniejszenie parametrów umowy SLA aplikacji wspierających. Możesz oddać ich realizację w outsourcing. Takie firmy specjalizują się w dostarczaniu takich zdolności przy najniższych kosztach i wysokiej jakości. Potrzebujesz tylko jakiegoś połączenia z organizacją (np. przez interfejsy aplikacji). W wielu firmach z którymi współpracowałem zastałem sytuację w której miały rozbudowane systemy komputerowe i procesy wspierające, natomiast procesy dostarczające wartość pozostawały wiele do życzenia i na dodatek nie były poddane cyfryzacji. A to przecież źródło dochodu, no i oczywiście kosztów. Na szczęście niezbędne zmiany są łatwe do obronienia i wręcz pożądane.
Żeby zwiększyć efektywność możesz również podjąć się cyfryzacji procesów, zastępując nieefektywne ręcznie wykonywane kroki procesu przez zautomatyzowaną pracę lub wsparcie takiej pracy przez system. Jednak jeśli pozostałe komponenty organizacji np. niewłaściwa strategia, procesy nie wspierające nowej strategii czy metody pracy nie będą optymalne to cyfryzacja nie ma sensu. Podam Ci konkretny przykład takiej cyfryzacji. Załóżmy, że jesteś firmą informatyczną. Większość projektów, które prowadzisz trwa ponad rok i ulega częstym zmianom. Pracując w kaskadowej metodzie zarządzania projektami (np. PMI lub PRINCE2) trudno będzie reagować na częste zmiany. Zmieniając metodę pracy na SCRUM uzyskasz oczekiwaną elastyczność. I teraz jeśli pracujesz w metodyce kaskadowej i dokonasz cyfryzacji tego procesu to niewiele Ci to da. Jeśli zadziałasz w niższej warstwie przedstawionego przeze mnie modelu i zmienisz sposób pracy na SCRUM i dodatkowo go przeniesiesz do przestrzeni cyfrowej wówczas możesz oczekiwać spektakularnych efektów. Tak też zrobiłem w przypadku, który opisuję w artykule.
Cyfryzacją procesów zajmuję się ponad 20 lat. Widziałem jakie efekty może przynieść jeśli jest właściwie przeprowadzona. Jednym z moim osiągnięć jest cyfryzacja w firmie Hellmann Worldwide Logistics Polska w której przez 10 lat od cyfryzacji procesów dostarczania wartości dla klientów firma urosła kilkukrotnie (5-6 razy), a operacje są realizowane podobnym zespołem. Efektem jest wykładniczy wzrost efektywności, ale pod warunkiem, że wiesz jak odkryć ukryty potencjał Twojej organizacji i wspierasz właściwą strategię.
Wizja
Każdy biznes najpierw rodzi się w głowie założycieli, a dopiero później jest przełożony na elementy, które pokazałem w modelu efektywności. Jak się okazuje największe sukcesy odnoszą firmy posługujące się zasadą koncentracji, wg badań Jima Collinsa. Zasada koncentracji to nie cel, strategia, zamierzenie. To zrozumienie. To ono służy do sformułowania strategii. Innymi słowy to w czym możesz być najlepszy na świecie. To pasja, umiejętności, wiedza, talent. Pasja to wielkie zamiłowanie do czegoś, które prowadzi do głębokiej radości i spełnienia. Dodaje energii i daje poczucie spełnienia. Potwierdzają to Coleman, Gulati i Segovia, którzy wskazali najważniejszy komponent udanego biznesu. To pasja, która może tworzyć przewagę konkurencyjną, powód dla którego powołano przedsiębiorstwo oraz cel, który chce zrealizować.
Pewnie jesteś ciekaw ile czasu zajmuje dojście do zasady koncentracji. Wg badań Jima Collinsa firmy, które stały się wielkie osiągnęły to średnio w 4 lata stosując zasadę koncentracji. Te same badania udowadniają, że posiadanie strategii nie odróżnia przedsiębiorstw wielkich od konkurencji. Odróżnia je zasada koncentracji. Strategia jest tylko środkiem do osiągnięcia celu.
W dobie cyfryzacji strategia nie jest tylko reprezentowana przez zestaw celów, taktyk i model biznesowy. Ponieważ modele biznesowe szybko się zmieniają, dlatego efektem projektowania strategii powinno być portfolio modeli biznesowych w różnych fazach rozwoju, żeby zapewnić dywersyfikację przychodów i zmniejszyć ryzyko (pamiętajmy lekcje Kodaka). Takie portfolio modeli biznesowych powinny łączyć pewne wspólne cechy – zdolności do dostarczania strategii, które organizacja musi zbudować, o których pisałem powyżej. Jeżeli są one wspólne dla różnych modeli biznesowych to firma może testować różne modele nie ponosząc wielkich kosztów. To jest to w co firma powinna inwestować. Ale tak jak pisałem posiadanie strategii nie gwarantuje sukcesu. Ważniejszy jest sposób jej wdrażania. Pozwól, że ponownie przytoczę pewne badania. Wg Corporate Strategy Board 99% firm, które wdrażają nowe modele biznesowe ponosi porażkę. Stąd też musisz zadbać o to w jaki sposób to robisz. Kluczem jest stworzenie architektury przedsiębiorstwa, zdefiniowanie strumieni dostarczania wartości i wdrażanie strategii (a raczej zdolności) wokół strumienia dostarczania wartości przez stworzenie strumieni rozwojowych. Takie podejście pozwala skoncentrować działania na kliencie, uzyskać szybko informację zwrotną, korygować zarówno architekturę jak i strategię, połączyć inwestycje we wdrożenie strategii z osiąganymi wynikami. Tak działają organizacje Agile.
Oprócz ścieżki przewodniej (strategia) należy wizję przedsiębiorstwa wdrożyć w ścieżce napędowej (kultura). O kulturze już pisałem w tym artykule, ale teraz poruszę jeszcze jeden istotny temat związany ze strategią. To co angażuje pracowników to purpouse, czyli świadomość celu jak i powód. Stawianie na talenty i wykorzystywanie ich pasji owocuje 15% wzrostem zaangażowania wg Instytutu Gallupa. Gdy do sprzedaży zaangażujesz pracowników utalentowanych w tym obszarze, wówczas możesz liczyć na większą skuteczność o 19%. Dodatkowo zmniejsza się rotacja pracowników o 72% i zwiększa zysk firmy o 29%.
Jak widzisz warto postawić na to w czym firma i jej pracownicy mogą być najlepsi. Jednak w zderzeniu z rynkiem może zajść konieczność wprowadzenia zmian w strategii. Żeby nie stało się to zaskoczeniem, powinieneś zmienić podejście do wdrażania strategii i zastosować taki proces, który w naturalny sposób to umożliwia. A to jest możliwe w organizacjach Agile stosujących SAFe®. Rozpoczęcie zmian na tym poziomie trwa najdłużej, ale efekty są najbardziej długotrwałe bo zapewniają organizacji dużą elastyczność w reagowaniu na potrzeby rynku.
Czego się nauczyłem?
Najłatwiej jest zmienić elementy fizyczne, jednak takie zmiany przynoszą przeciętne efekty w zakresie wzrostu efektywności. Zmiany infrastrukturalne mogą przynieść długotrwałe zmiany w efektywności (pamiętasz przykład Hellman Worldwide Logistics), jeśli potraktujesz je kompleksowo projektując architekturę przedsiębiorstwa. Trudniej jest zmienić komponenty behawioralne, ale jeśli wiesz jak to uczynić i masz już pewne doświadczenie to wbrew pozorom może Ci zająć niewiele czasu. Jednak dla kogoś, kto pierwszy raz o tym przeczytał w moim artykule jest to o wiele trudniejsze. Na samym dole piramidy znajdują się zmiany kulturowe, które są trudne do przeprowadzenia, ale efekty które mogą przynieść są długotrwałe. Tak właśnie powstawały takie kultury jak Zappos czy Google. Bez zmiany podstawowych aspektów kulturowych i behawioralnych wszelkie powierzchowne zmiany w organizacji są krótkotrwałe i małym stopniu wpływają na jej efektywność. Kultura to jeden z największych determinantów efektywności przedsiębiorstwa nie licząc pasji, która wyzwala pokłady energii i mobilizuje pracowników wewnętrznie, nie wymagając zewnętrznych motywatorów.
Jest jeszcze strategia, która w dobie cyfryzacji jest krótkotrwała, zatem ważniejsze jest stworzenie organizacji Agile, która potrafi taką strategię szybko wdrażać, wyciągać wnioski i modyfikować. To wymaga zmian w wyższych warstwach omawianego modelu, ale osiągane efekty dają spektakularne rezultaty w szybkości organizacji, jakości, wynikach finansowych, co osobiście sprawdziłem i polecam .